泛濫的后現代，我們更多的是需要對企業領袖本質的穿透。
　　在后現代社會和經濟條件下，出現了一種產權模式、組織結構、經營模式、企業哲學或文化等與現代企業完全不同的企業，這就是后現代企業。后現代企業是后現代時期企業的主導模式。

　　在技術泛濫的后現代時期，關于企業管理、企業領袖的理論已經被技術主義論調所淹沒。這些技術主義理論，反復強調的是如何使企業領袖盡快熟悉互聯網、電子商務、企業信息化等。實際上，這些不過是后現代企業的基本功課，它們無益于造就真正意義上的后現代企業領袖，比它們更重要的是領袖觀念和領袖模式的轉變。

　　在過去的歷史中——包括蠻荒時代、古典時代和現代，偶像一直受到人們的頂禮膜拜。領袖，包括企業領袖是人們膜拜的最大的世俗對象。這一對象被賦予了超凡的色彩，從而進一步將人們引入迷途。而偶像的普遍式微，是后現代社會的典型特征之一。

　　后現代是一個偶像的黃昏時代。在這個時代中，企業領袖模式已經發生了徹底的轉變。后現代企業領袖在人們心目中已經不具備超凡的色彩，已經不再是具有絕對權威的獨裁者。盡管在他的領導過程之中，仍然需要個人魅力，甚至需要更超群的個人魅力，但是他已經完全顛覆了傳統的領袖形象——他祛除了罩在傳統領袖頭頂上的光環，不再扮演先知、至大者的角色，他的號召力不是來自于權力，而是來自于知識、戰略規劃力以及人格魅力。他的人格魅力不是源自冷酷的威嚴和對控制式權力的迷戀，而是源自溫柔和善于放權、善于贊美的管理藝術。

　　面對與現代傳統完全不同的內外部環境，后現代企業領袖的任務也發生了變化，他必須能夠帶領企業由平庸走向卓越。

　　任務一：建立經濟－文化型愿景

　　在傳統價值體系分崩離析的后現代社會，這不僅是企業領袖的首要任務，更是其最艱巨最復雜的任務。后現代企業領袖必須承擔起物質財富與精神財富創造的雙重勞動。他們將成為后現代經濟的推動者，因此身兼企業家和文化學者的雙重角色。歷史上最偉大的企業領袖都不曾如此，他們的角色一直都是單一的，歷史從未賦予過他們那樣崇高的使命。

　　建立后現代企業經濟－文化型愿景是一項系統工程。它包括企業戰略系統、企業倫理和價值系統、企業終極目標系統和企業形象識別系統。其中，除企業戰略系統屬物質層面之外，其他均為精神層面。需要特別闡明的是，后現代企業的精神工程，雖然表面看來與通常意義上的企業文化建設沒有什么不同，實際上卻存在著本質的區別。后現代企業的愿景構筑是反文化的。它改變了傳統企業文化建設的虛假、蒼白和表面化色彩，它建立在真實、樸素、深刻、尊重人性、尊重社會與自然、追尋終極意義的基礎之上。

　　任務二：建立學習－超越型組織

　　20世紀90年代誕生的學習型組織理論，今天仍然一直為企業界甚至政界人士津津樂道。然而，在學習型組織浪潮席卷全球的后現代時期，這一具有極大開創性的企業理論，也在相當程度上淪為一種時髦。

　　在這種浪潮中也不乏另類的聲音。有人拒絕建立學習型組織，而有人拒絕成為學習型的企業領袖。他們的理由是，企業需要的是受過完整教育的人，而不是要繼續接受再教育的人。他們所謂的受過“完整”教育的人，是指那些科班出身的MBA或技術出身的碩士、博士，他們不僅接受過系統的教育，也具有在世界一流公司或國際性機構工作的豐富經驗。提出這類觀點者大抵都是受過“完整”教育的人，只有他們才會對那些沒有受過“完整”教育的人表示出不屑。這是十分無知，更是十分危險的論調。它無視后現代社會瞬息萬變的事實，無視知識陳舊的高速度，當然更不曉得非線性發展的后現代歷史觀，因而認定自己所受的“完整”教育能夠一勞永逸地成為一生的食糧。這種觀點小可影響個人命運，大可影響一個公司甚至一個國家、一個民族的前途。

　　之所以把上面的現象作為批判的對象，意在強調學習型組織的建立是后現代企業的核心要務，也是后現代企業領袖的核心要務。學習型組織的“學習”，用“創新”一詞來表示可能更準確，而創新就意味著超越。歷史上一直存在著創新，只不過沒有任何時代，像今天這樣更迫切地需要創新。今天，任何人、任何民族和國家都要以最快的速度不斷超越自我，因為今天知識連同經驗，都處于高速被淘汰的過程之中。沒有任何知識和經驗是值得信賴的，只有未來可以信任，但未來卻深不可測。

創新雖然不能使我們對未來有絕對的把握，但可以使我們不至于被歷史遺棄。創新是非常實際的活動。在后現代社會，創新發生于每一天、每一個人的身上。創新不一定就是偉大的、轟轟烈烈的行動，它只是后現代社會的一項基本人類活動。后現代社會的創新已經平民化、日?；腿ゴ蠡６鴪讨诎l展理念的現代社會的創新則精英化、非常化和偉大化。

　　正因為學習與創新在后現代社會的普遍性和平民化，對后現代企業而言，建立學習型組織才更顯重要。但很多正在進行學習型組織建設的企業，卻并未真正領會其真諦：這些企業的領導者把員工培訓當作一種單純的福利措施；還有一些企業的員工培訓活動華而不實；最失敗的員工培訓計劃受到員工的拒絕……

　　學習型組織的建立，不是一項孤立的任務，它與企業愿景體系的構筑及其他后現代領袖的任務是相互依存的。如果一家企業沒有構筑成功的愿景體系，它的員工培訓計劃的導入就不會有正確的方向，從而導致最終的失敗。

　　任務三：建立數字－人性化管理模式

　　后現代企業的數字化革命，首先也是一種觀念的轉變，而不是簡單的企業上網和實行電子商務等數字化舉措。技術層面的企業數字化是相對簡單的，而觀念和管理層面的數字化則更為復雜。

　　企業數字化的根本目標是實現企業效益最大化，為此要打破傳統的經營管理模式。設想一家公司雖然建立了自己的企業網站并開展了電子商務，但它的管理模式還是傳統的，那么它的數字化計劃將會擱淺。因為傳統管理模式無法適應數字化團隊的管理。

　　今天的企業數字化革命應該還是一項充滿激情的事業，數字化并不意味著枯燥乏味。正是許多充滿激情的年輕人成為今天企業數字化的領跑者，他們年輕、富有活力與夢想，也各自擁有自己獨特的個性。因此，數字化管理理應是充滿人性的。為了把一群天才式的知識工作者凝聚成一個強力的團隊，數字化管理必須同時還是一種智慧式管理。

　　作為后現代企業領袖，要吸引而非統領一個年輕的數字化團隊，自己也必須具備年輕的心態，并能夠創造讓這個團隊自由翱翔的廣闊空間。

　　任務四：是建立內部營銷－對話體系

　　內部營銷的藝術看似簡單，但跨出這一步卻異常艱難。對于當今世界上的絕大多數老板和CEO來說，像對待客戶一樣對待員工是一件不可思議的事情。而恰恰是這種觀念的轉變，才能給企業帶來革命性巨變。

　　迷戀權力的企業領袖們，擔心對員工太好會失去自己的權威，而這種擔心是毫無必要的。目前，推行內部營銷模式最大的障礙是，企業領袖拘泥于傳統的價值觀，缺少發自內心的對員工的尊重。這是傳統的精英文化導致的偏見，而消除這一偏見并非易事。這需要后現代的價值觀，需要一種廣大無邊的愛，需要企業領袖放棄精英意識，代之以敬畏生命的平民意識。他應該放棄使用“員工”這一傳統的帶有強烈統治意識的詞，而使用“伙伴”、“朋友”這樣溫情的話語。這將會令他的企業擁有無可比擬的凝聚力和競爭力。

　　傳統的企業領袖總是在擔心優秀的員工跳槽，因而無時無刻不在進行防御式管理。這種消極的管理模式，在領導者與被領導者之間，造成了一種強大的心理張力，造成了一種互不信任的局面和極為壓抑的企業場。一個內部營銷家式的企業領袖或管理大師，知道怎樣規避這一切：新成員通過考核后，就對其采用積極的開放式管理。他有博大的胸懷，使任何一名成員即使在選擇離開企業之際，也能得到友好的對待，甚至是無私的幫助。這樣，就算某人離開了公司，也仍然能夠以各種方式成為公司的合作者或利益推動者。

　　解決了觀念的問題以后，關于導入內部營銷模式的技術問題便迎刃而解了。要建立內部營銷模式，首先就要構筑良好的對話機制。在傳統或經典的現代企業中，只有指令而沒有對話。因為在后現代思想家看來，對話的目的不是用一種觀點駁倒另一個觀點，而是通過公平的溝通實現雙方的相互改變。真正的對話，蘊涵著后現代的平民意識和尊重所有人的理念。傳統的企業領袖顯然缺乏后現代意義上的對話觀念，他們習慣于將自己的觀點強加于部屬頭上，這是顯示權威的重要方式。

       為了構筑良好的對話機制，后現代企業領袖需要不厭其煩地推銷自己的觀點。他不停地說服，也不停地根據實際情況調整自己，以建立與企業全體成員平等對話的平臺。在完成企業對話平臺的構筑之后，內部營銷模式才具備了在企業中大面積推行的基礎。

　　在推行內部營銷模式時，后現代企業領袖應該遵循以下原則：

　　以對待客戶的心態對待員工，讓每一名成員都有受重視的感覺；

　　發自內心地關心每一名成員，特別是企業最底層的成員。因為他們是企業的第一道風景和第一道防線，關心他們就是關心客戶及所有與企業相關者；

　　將激勵貫徹到每一天中的每一刻，“每天一百次激勵”，像呵護幼苗一樣呵護你的“伙伴”或“朋友”；

　　在下屬反復出現低級錯誤的時候，不是首先懷疑他的能力，而是首先進行自我檢討；

　　在下屬的工作超越自己的本職工作范圍時，不是進行指責，而是進行引導；

　　在后現代企業中，如果一個普通員工思考總經理的問題，這是十分正常的現象，應該鼓勵這種行為，如果這沒有影響到員工本職工作的話；

　　堅定不移地推行自己的思想，與最基層員工進行一對一的對話，不厭其煩地<