企業如何有效的開拓市場

    從我們的角度看，中國企業要打進國際資本市場應該考慮三個方面。時機、條件、溝通。一要時機到位，二要條件到位，三要有適當的溝通。在這三方面都到位的話，中國IT企業打進國際資本市場一點問題都沒有。 



    第一個問題：融入國際資本市場要看時機

　　一、 全球經濟衰退使目前的國際資本市場處于困難時期。 


　　美國納斯達克股市，2001年IPO上市公司數量大幅減少，最高點是在6月份的14家公司。而在2000年8月，這個數字是60家。 


　　在2001年，風險投資交易的數量和金額逐漸下降。2001年的第二季度與2000年第一季度相比，風險投資交易數量下降了近60％。 


　　二、國際資本市場的蕭條并不意味著國際資本市場的大門對中國企業已經關閉，相反，中國經濟的增長正在吸引國際資本的注視。 


　　中國已經加入WTO。中國總體的經濟成長比全球高三倍，中國是７％，全球估計低過２％，中國經濟的發展是全球的亮點，所以一定有很多人投資進來。中國企業要打進國際資本市場的話有一定的吸引力，因為大環境讓他們可以看到投資的未來價值。 



     第二個問題：融入國際資本市場條件：打造高成長性企業

　　要融進國際資本市場有一個最重要的條件，就是一定要變成一個高成長的公司。因為中國本身是高成長的經濟，而且電信行業在中國市場是成長最快的行業。中國經濟７％、８％的成長，電信行業起碼要有２０％到２５％的成長，如果在這個市場里邊不能夠維持起碼２５％以上的成長的話，可能就吸引不了投資者。在中國的電信行業要真的成功的話，沒有３０％、４０％的成長，很可能沒有太多吸引投資的條件。在高成長的經濟體中，又處于高成長的行業里，你的企業必須出類拔萃，如果不能做到高成長是沒辦法生存下去的。 

       對高成長公司的獨家追蹤調查


　　我們德勤公司對五百多家企業，堅持進行了二十年的追蹤研究，我們比較企業對股東的平均回報和它的銷售收入的成長。通過比較，我們發現一個重要的事實：高成長帶來高回報（見圖1）。 


　　在這個圖中，最左下角的球表示，年成長率低于5％，同時股東回報低于10％的企業，球狀大小代表有多少家公司，顯然，這樣的企業是最多的。 


　　而股東回報率大于20％的企業中，顯然，更多的是像微軟這樣每年成長率高于13％的企業。 


　　也就是說在美國的市場，這20年中，高成長的企業能夠給股東帶來高收入高回報，這是很重要的一個發現。 


　　同時我們也發現，要維持高成長很不容易。 


　　我們針對200家成長最快的公司進行20年的跟蹤，發現平均六家高成長企業里邊只有一家能夠保持十年以上的高速增長，而且一旦公司成長慢下來，在未來的五年只有３３％的公司能夠恢復高增長，所以高增長是不容易維持的。 



     高成長公司的十大挑戰

　 去年和今年我們做了很多的調查，我們針對全球六百個高級管理人員，在一些成長高的公司和成長低的公司里邊做調查。我們想辨認一下高成長的公司和低成長的公司有什么分別，企業的重點有什么不一樣，根據那個調查結果我們發現，高成長的公司，他們最重視十個方面的問題。 


　　一、雇傭并保留有才干的人。高成長的公司最重要的事情就是人才，你要能夠把最好的人找出來，而且要能夠留得住他們。 


　　二、開拓市場，客戶溝通要有市場，要能夠開拓市場，要能夠和客戶有密切的溝通。人和客戶是很重要的。 


　　三、將戰略變為可實施的計劃。如果你有人有客戶的話，還需要把戰略變成可實施的計劃。 


　　四、獲取資本，控制現金流。如果你有人有客戶，又有策略的話，你需要什么？需要錢支持你的成長，成長公司里邊最缺乏的是現金。 


　　五、根據客戶的需要開發新產品或服務。有了市場之后，有了客戶之后，還需要不斷增加產品線，開發新的產品，開發新的服務才能維持成長。要不然的話，只有三板斧，打完三招就沒有了，你不能連續維持成長。 


　　六、充分利用技術優勢。要曉得怎樣用你的核心技術優勢，而且集中在專長的地方，這是很重要的事情。策略發展有很多不同的方法，如果你的方法里面沒有運用到你過去的技術優勢，你就要冒很大的險。 


　　七、發展長期戰略計劃。又有人又有市場，又有資金的話，就要看遠景是怎么樣的了。一個想要持續高成長的公司一定要有長期發展的目標和相應的戰略計劃。 


　　八、有選擇的進行兼并與收購。思科上市后，用上市籌集的錢收購其他相關企業，所以很快變成一個比較大的企業。 


　　九、為雇員創造一個開放的工作環境。鼓勵他們創新，安心讓他們做最好的事情。 


　　十、領導班子的轉換。一個成長型的公司，在不同的情況之下，不同的成長階段里，需要不同的領導風格。公司在初創期風格都比較獨裁一點，而成熟公司的管理就要專業得多。 


　　所以十大挑戰概括了從最基礎的人、客戶和資金。人財物有了后，要有策劃，要繼續成長。 


　　我想，如果用同樣的問卷在中國來問的話，很可能十大挑戰基本是一樣的。 




成長性公司:在活力與危機的平衡木上跳舞

　　一個成長型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危機的發生。既要維持活力又要有高增長高收入。公司在高成長的時候，員工的滿意程度會增加，股東回報率也會增加，而且會給社會創造更多的就業機會。 


　　但同時，一個高成長的企業，會有很多潛藏的危機，其中最關鍵的一個是缺乏資金。一個快速成長的企業一年成長30％、40％、60％，這種公司需要很多的資金進來，光是流動資金就需要很多，才能支持這個企業成長。 


　　權力的集中與分散。對一個發展很快的企業，剛開始的時候權力要集中。繼續發展的時候，公司越來越大，權力要分散，在這種情況下如果不分權，還是集中權力，所有決策由公司領導來做的話，對市場的了解就會不夠深刻不夠敏感，就會引起危機。 


　　CEO有可能會累垮。一個發展快的企業需要職業經理人，如果不及時引進人，就會做到精疲力竭，對成長公司來說是很大的轉型。 


　　投資者對這個企業的預期太高。有時創業者為了融資，對投資者編織很好的夢，但當這個夢不能實現的時候，就有很多的問題，投資者會施加很大的壓力（見圖２）。 


　　大家是否知道最早一家制造可移動電腦的公司叫什么名字？在康柏還沒有出來之前，有一家叫奧斯科的公司是最早發明移動電腦的，當時非常成功。后來不到三年五年就倒閉了，為什么？它成長太快了，資金跟不上，到最后缺錢，宣布破產了，奧斯科的失敗給了康柏發展的機會和空間。奧斯科是最早最有創意的一個公司，最后還是讓更有組織能力和管理能力的康柏公司戰勝了。 



     德勤的成長基礎理論

　　德勤根據對企業的廣泛調查，建立出一套所謂成長基礎的理論，研究高成長性企業怎么克服不同的挑戰，怎樣保持活力？我們覺得，一個企業要成長，要延續性的成長需要有三個重要的東西。 


　　一、要有獨到的思路，獨到的策略，建立一個所謂商業運作模式。 


　　二、要有獨特的能力把你的思路實施起來。 


　　三、在實施的過程中，還需要有獨特的成長文化，讓公司的全部精力集中幫助公司達到成長的目標。 


　　這三個要素，思路、能力和文化，在不同的發展階段，有不同的作用。 


　　對于一個創業者來說，他最重要的是要有獨特的思路。他注重怎樣創造新的觀念，新的商業模型。如果在創業期已經證明商業模型是可行的，在成長期的時候，最重要的是要注意開拓，這就需要有足夠的能力來支撐。所以對成長期的企業，企業領導的重點是怎樣注意企業管理系統的開發，公司的基礎建設能不能跟得上。企業到了成熟階段的時候，就需要一方面保持增長，一方面要再創造。這時，公司規模已經很大，需要有獨特的企業文化才能集中大家的能力，不斷推進企業的發展。  



     成長策略的核心：市場、通路、服務

　　策略是什么，簡而言之，要點就是三個:1、市場和客戶在哪里，他們的需求是什么；2、根據他的需求你怎么把你能夠提供的服務與它融合起來；3、經過什么樣的通路賣給客戶。比如ASP，看到企業需要有一些電腦信息化的功能，自己本身不一定有這種專業，不一定有時間搞自己的信息中心，所以ASP可以提供這樣的信息服務，通路是通過互聯網提供這種服務。所有的策略都是這三塊:市場、通路、服務。你的成長策略就應該圍繞這三點。 


　　即使我知道市場有這個需求，我可以提供這個服務，我可以通過這個通路，這還不夠，還要考慮我的市場定位和其他的競爭者有什么不同。如果你的市場定位和其它的競爭者相比沒有獨特的地方的話，你也只是其中的一個競爭者了。如果要構建高成長的項目，有時候需要你先做一個版本實驗它，如果需要改良再重新改良。不一定每一個好的主意一次就成功的，有可能要經過很多次的嘗試。 



     成長的四種基本策略

　　在圖3當中，橫軸是目前的產品和新的產品，縱軸是目前的市場和新的市場。 


　　成長的策略可以有四個不同的方式，一個是可以用現有的產品針對現有的市場怎