如何營造整合服務(wù)力量

     加入WTO之后，中國金融業(yè)加快開放步伐，積極融入全球市場的角逐之中。然而面對無邊界的金融競爭，面對在業(yè)務(wù)、人才、經(jīng)驗等方面擁有巨大優(yōu)勢的國際金融巨頭的步步進逼，中國金融企業(yè)如何抵御沖擊？中國平安保險（集團）股份有限公司給出了自己的答案，那就是通過不斷的創(chuàng)新，為客戶提供低成本、高效率的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

      顧客視角創(chuàng)新服務(wù)

     以創(chuàng)新為動力，平安推出過“平安長壽”、“智富人生”等一系列領(lǐng)行業(yè)風氣的產(chǎn)品，但是產(chǎn)品只是金融企業(yè)競爭力的顯相表現(xiàn)形式，別人可以復(fù)制平安的產(chǎn)品，卻難于復(fù)制隱藏其背后的根本性力量，即平安“堅持從顧客視角出發(fā)，令顧客體驗最大化的功能價值和情感價值”的服務(wù)理念。

     這一理念推動著平安持之以恒地進行服務(wù)創(chuàng)新。早在1996年，中國平安在同業(yè)中首創(chuàng)客戶服務(wù)月活動，并一直持續(xù)至今。公司還為客戶提供超出保單價值的附加價值服務(wù)，在1997年首家推出了“海外急難援助服務(wù)”。

    2000年，平安在金融行業(yè)首家推出網(wǎng)上理財網(wǎng)站—電子商務(wù)PA18網(wǎng)站。與此同時，平安全面整合服務(wù)體系，首家推出具有統(tǒng)一品牌管理系統(tǒng)和服務(wù)界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服務(wù)體系，初步建成由中國平安電話中心、互聯(lián)網(wǎng)中心、門店服務(wù)中心、業(yè)務(wù)員直銷四大體系整合而成的3A服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。接著又推出國內(nèi)壽險業(yè)首家全國統(tǒng)一客戶服務(wù)專線—95511，實施24小時、365天的“全年全天候無間斷”隨身服務(wù)。

    服務(wù)提升遭遇瓶頸

    但是，在接下來的發(fā)展進程中，尤其是在收購深圳市商業(yè)銀行股權(quán)，成為以保險為主，融證券、信托、銀行、投資和海外業(yè)務(wù)為一體的大型金融控股集團之后，平安越來越明顯地感受到，服務(wù)水準深受傳統(tǒng)運營模式的制約影響。

    平安在全國各地逾300個城市均建有后臺運營，這些分散的后臺運營看似“麻雀雖小，五臟俱全”，卻可能出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，而且由于所有后臺操作沒有實現(xiàn)標準化，業(yè)務(wù)流程難以做到流水線作業(yè)，對于人員的素質(zhì)要求就更高，無形中也推高了人力雇傭成本。

    最核心的問題是，由于分散在各地的客戶數(shù)據(jù)缺乏分類、挖掘和整合，集團公司難于發(fā)現(xiàn)最有價值的客戶、綜合評估客戶的全部風險，并為其提供全面的金融解決方案，這些都不利于實行精細化管理，不利于服務(wù)提升。

    后援集中作業(yè)模式

    平安再次創(chuàng)新出擊，決定建設(shè)全國第一家大型綜合性后援管理中心，推行后援集中作業(yè)模式，通過業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，讓客戶享受到五星級整合服務(wù)。在2004年6月香港上市成功后，平安啟動“全國客戶服務(wù)及運營技術(shù)中心”建設(shè)項目，并于2006年5月正式投入使用。

    運營中心通過整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運營、第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立了利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的IT平臺。

    客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業(yè)部門，包括電話中心和機構(gòu)柜臺，他們?yōu)榭蛻籼峁┳稍儭⑿畔⒉樵冏兏⑼侗！蟀浮⑼对V等服務(wù)，支持公司金融產(chǎn)品的交叉銷售；

    共享作業(yè)層是各類業(yè)務(wù)共享的后臺作業(yè)部門，包括文檔作業(yè)和會計作業(yè)，他們負責提供資料掃描上傳、契約錄入，以及費用、收支核算等服務(wù)，通過作業(yè)的高度標準化和最大限度地共享作業(yè)資源，以降低作業(yè)成本；

    專業(yè)作業(yè)層是需要專業(yè)能力介入業(yè)務(wù)判斷的作業(yè)部門，包括核保作業(yè)和理賠作業(yè)，其主要職責是將分布在各二級機構(gòu)的專業(yè)作業(yè)集中起來，實現(xiàn)規(guī)模化、標準化和自動化的作業(yè)能力，推動核保理賠綜合的深度專業(yè)化；

    第三方作業(yè)層則是通過有效的外部資源整合，如醫(yī)院、維修廠等機構(gòu)，將他們與公司后臺作業(yè)連接起來，以增強客戶服務(wù)的連貫性；

    運營管理和控制層對各類型作業(yè)進行運營分析和管理控制，通過預(yù)測規(guī)劃、預(yù)算控制、生產(chǎn)計劃、過程監(jiān)控和績效評估等管理動作，優(yōu)化后臺資源管理，提高成本控制水平；

    政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計分析、業(yè)務(wù)效益分析和集團戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導(dǎo)作業(yè)和管理行為。

    運營中心集中整合了平安3000多個分支機構(gòu)的后臺作業(yè)和服務(wù)，實現(xiàn)了前端業(yè)務(wù)與后臺操作的分離，使得各分支機構(gòu)可以更專注于業(yè)務(wù)拓展和對客戶的面對面服務(wù)；同時，分支機構(gòu)的現(xiàn)場管理與后臺技術(shù)支持緊密結(jié)合，通過后臺實現(xiàn)的資源集中與共享，可以及時反饋到各分支機構(gòu)，有利于交叉銷售，增加了全面服務(wù)的可能性，也有助于實施標準化的專業(yè)服務(wù)，實現(xiàn)最大規(guī)模效應(yīng)。

    這種后援集中作業(yè)模式為平安快速響應(yīng)客戶需求、推介不同產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)，提供了極大可能。在該平臺下，平安服務(wù)的內(nèi)容多元化，服務(wù)的標準具有一致性，服務(wù)的流程則是一站式的，客戶可以在一個公司、一個文化、一個品牌和一個系統(tǒng)下，享受到全方位服務(wù)。

    不僅如此，這種創(chuàng)新的模式還使平安在強化風險控制水平、加強成本節(jié)約及提高效率等方面取得了較大進展。目前，中國平安運營管理中心的作業(yè)錯誤件比率控制在1‰以內(nèi)。通過統(tǒng)一的、標準化的后臺作業(yè)支持，中國平安簡化了分支機構(gòu)，加強了既有資源和能力的有效利用，避免因集團業(yè)務(wù)高速擴張所引發(fā)的人力不足、資源匱乏等問題。

    VIP俱樂部優(yōu)化客戶體驗

    2008年2月，在后援集中作業(yè)模式基礎(chǔ)上，平安繼續(xù)將“整合服務(wù)”升級，成立平安VIP俱樂部，為高價值客戶統(tǒng)一提供尊崇服務(wù)，將客戶關(guān)系整合與服務(wù)平臺引入新一階段。

    平安VIP俱樂部會員全面覆蓋平安集團旗下各專業(yè)子公司的VIP客戶，每一位俱樂部的會員能享受到健康體檢、高端健康咨詢報告會、理財沙龍、個性化的理財服務(wù)、綠色通道、海內(nèi)外急難援助等一系列增值服務(wù)。

    這一創(chuàng)新服務(wù)舉措的目的非常明確，通過會員增值服務(wù)，讓客戶真正感受到差異化、高價值的客戶體驗，建立以客戶需求為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷服務(wù)創(chuàng)新體系，從而提升平安的長期競爭力。

    自后援集中作業(yè)業(yè)務(wù)模式在2006年實施以來，過去兩年中，平安總收入分別實現(xiàn)了36.6%和55.4%的加速增長，凈利潤更是實現(xiàn)了87.6%和140.2%的巨幅提升。面對未來更加殘酷的市場競逐，平安已然丘壑在胸中。