孫子曰：“善用兵者，攜手若使一人”，這是管理界對軍隊高執行力的一個普遍迷思。但細究戰爭執行力的人性背景，則生與死之本能是形成萬眾一心的基礎：甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則斗。因此，戰爭的高執行力來自于恐懼、來自于面對死亡的求生本能，處于如此境況，甚至可以“不修而戒、不求而得、不約而親、不言而信，至死無所亡”。老子說：兵者，不祥之器！

商業競爭或營銷戰的終極目的是以產品或服務與消費者進行價值交換，競爭將促使供應方提高產品或服務的價格性能比，因此，營銷戰的人性背景是生命的升華，是獲得生存與生命的樂趣。

品牌的核心是趣味性。只有趣味性才可以塑造品牌的獨特魅力，賦予品牌無限的內涵與形式，獲得目標消費者持久的青睞與支持。百事可樂的CEO稱：百事可樂與可口可樂競爭的勝負并不重要，重要的是要讓這場競爭變得有趣。消費者不需要緊張、限制、壓力這些戰爭元素，而是放松、樂趣、休閑這些人性元素。

將銷售提升至營銷階段或將業務行為從產品推銷提高到品牌營銷水平的標志是行銷層面的人性化，即趣味化。銷售一件僅有物質層面內涵的產品，與銷售一個令人心動的品牌，其感覺是截然不同的兩個境界：前者所碰到的是降價、折扣、促銷，而后者所致力的是與其目標消費者的溝通、對話、交流，是展示其超物質層面的豐富內涵：情感的、心靈的、人文的、歷史的、等等。營銷史上的長青品牌如：哈雷機車、ZIPPO火機、絕對伏特加、雀巢、喜力啤酒等,無不令消費者產生擁有的沖動而不是在價格間選擇，品牌的唯一性正體現于此。

趣味性可以體現在營銷的每一個環節及層面：

命名：名稱對于品牌的重要性有時是絕對的。長沙“活力28”

洗衣粉是暢銷全國的品牌，該公司推出“活力28”純凈水，包括“五糧液”推出的五糧液礦泉水，都是一種不當命名或品牌延伸。最令人匪夷所思的是成都“恩威”（婦科洗液）竟然貼牌“恩威”干紅葡萄酒。但法國推出的一種名為“毒氣（POISON）”的香水品牌卻令該品牌一夜成名，迅速熱銷；“小糊涂仙”的命名巧借鄭板橋膾炙人口的“糊涂詞”，開白酒文化營銷的先河，打破傳統白酒吆喝“年頭久”的單調局面。

包裝：包裝的趣味性體現在構圖、色彩、材質與產品特性的一致上。可口可樂早期對其玻璃瓶形曲線的大肆渲染，而百事可樂在90年代改變紅、白、藍的三色包裝，轉而用單色藍與可口可樂的單色紅對抗，有效地配合了百事新定位，樹立了百事品牌自己而不是追隨者的獨特風格。包裝材質上，“水井坊”在酒瓶的底部烙上古代井市生活的片段畫面，使酒瓶成為一件具有欣賞價值的物件，與水井坊“穿越歷史、見證文明”的定位一脈相承。

品牌訴求：從經典的M&M俏皮的“只溶在口、不容在手”，80年代中期一個叫“來福靈”的農藥品牌用一群害蟲高唱“我們是害蟲”，到趙本山演繹的“北極人”保暖內衣“地球人都知道”，農夫山泉的“課堂上不要發出這種聲音”對其獨特瓶蓋的渲染，無不體現品牌“趣味性”這一核心精神。

明星效應：請明星做品牌代言人已成為一個廣告慣性。

       對于低知名度或新上市產品而言，明星代言可以起到迅速提高社會認知的作用，此時品牌的內涵與個性沒有得到張揚；而對于追求自己品牌核心價值的企業來說，選擇明星則較為慎重。劉曉慶成就了“TCL王牌”彩電、李嘉欣又給“TCL電工”帶去高品質的印象，但TCL究竟是什么呢？反觀“海爾Haier”，放棄了明星路線，但在“真誠到永遠”的服務承諾與“海爾、中國造”的民族情結之間拿捏不定。“金嗓子”以羅納爾多為品牌代言人，似乎只是在炫耀其實力，與品牌的內在聯系卻很弱。出色運用明星達到品牌目的的有“立白”洗衣粉使用陳佩斯傳達了“不傷手、立即白”的產品USP（家庭篇與飛機篇），以及2004年可口可樂使用葛優傳達的“冰爽”USP。這些明星廣告風趣、夸張地演繹了產品的USP，有效地借助明星達到了傳達自身品牌個性的目的，而不是大多數明星廣告如洗發水廣告，只能記住明星卻不能記住品牌。

我們已經走過因匱乏而需求的階段，盡管未滿足的需求及欲望還有很多。在心理層面，依靠制造匱乏驅動需求的營銷路徑已顯示了其疲軟無力，同樣，依靠明星的影響借勢生花又大多變成為他人做嫁，出路何在？

趣味化行銷或曰營銷趣味化。

在這個所謂的“無欲望時代”，那些陷入商品信息海洋而喪失品牌感覺的消費者，唯有趣味可以觸動他們的品牌購買神經，唯有趣味可以產生“無欲之欲”，唯有趣味化的品牌可以進入消費者心靈地圖并占據制高點。

在中國龐大的快速消費品市場上，真正的營銷才剛剛開始，那些沒有出現市場占有率在41.7%至73.88%品牌的市場上，都是品牌營銷需要爭奪的山頭。

當營銷總監或CEO們抬起被日常管理消磨疲乏的眼睛，從新的角度認識市場、認識消費者、認識競爭者、認識古老背景下生長出的文化新方向，也許你的品牌旗幟就會在417或7388高地上飄揚！

外一篇：組織生態

銷售的執行力如何保證呢？

銷售是一種行為過程，強調制度與規范；其中考核（激勵）制度及執行是公司價值體系的核心，制度的務實性與執行的客觀性是確保員工得到公平、公正評價的基本要求。無制度而考核是人治，執行力還可以有一半貫徹的機會；有制度而不考核或部分考核則是偏治，失去了制度的嚴肅性，制度將對絕大多數人失去約束，執行力名存實亡。孫子曰：令素行以教其民，則民服；令素不行以教其民，則民不服。

只有在一個良好的制度體系內，領導者的權力才需要建立在下屬認同的基礎上：由于領導與下屬共同遵守同一套規則，領導由下屬考評（多數決定）才是可能的。反之，在需要以領導的權威方能執行命令的地方，總會發現制度是沒有被尊重的。

營銷不是戰爭，不會出現“眾陷于害，然后能為勝敗”的境況，真正的營銷是以趣味與成就為驅動力，如果一個銷售團隊營造出樂趣與成功相互激勵的氛圍，領導者同樣可以做到“不令而行、令行禁止”。孫子曰：令素行者，與眾相得也。在下屬“樂于”接受管理及領導的情況下，組織的執行力最強、創新力最旺！

用公正的制度營造出良好的制度文化，用公平的考核打造優秀的執行文化！

企業文化是品牌的母盤，沒有一個良好的企業文化決不會造就一個成功的品牌，企業的價值觀必須既符合社會倫理也能被內部員工認同，才能為品牌的提供強大的支撐與動力。

       二十一世紀是一個變化加速度的時代，互聯網將世界變成了一個村落，信息的傳遞已經實現了即時化，千里之外的人透過網絡可以比親歷其境者更清楚的看到、分析實際的狀況。用現代互聯網技術改造營銷管理系統、即時反饋銷售資訊，不僅成為可能，而且很快會成為必須！網絡化使“以虛馭實”成為可能，無形勝有形。網絡在技術上是虛擬的，但通過虛擬的網絡，真實社會被納入管理；也將改變傳統用龐大行政人員解決問題的管理方法，提供了分享信息的平臺。

對新環境的營銷而言，在戰略上提速需要從三個方向對組織、流程、人員進行稽查：

一、捕捉變化的速度：考察基層銷售組織及市場研究部門對外部環境的感應程度；

二、傳遞變化的速度：反映組織溝通的通暢程度及技術條件；

三、反應變化的速度：考察管理層的創新精神及管理效率。

傳統的組織觀念將組織內部管理部門視為命令系統，將外部客戶視為監督系統，組織的推動力是由內而外的；而現代的組織觀念將組織放在市場的生態系統里重新定義，市場及客戶是組織的命令源，內部員工尤其是管理層是監督者，組織的發展是由外部市場推動的，內部管理部門響應市場指令、監督指令落實，組織的推動力是由外而內的。

組織內員工的領導是外部市場及客戶，響應市場指令、解決市場問題始終是全體員工的第一意識。人可以扭曲事物的本來面貌，市場卻不會欺騙任何人；市場信號可能不符合人的預期，卻始終是決定性的，這是市場的最簡單道理；市場不一定公平、不一定規則，卻一定會做出反應，決定生意盈虧的正是市場的反應。

將組織流程即內部處理事物的環節、人員、時間、結果都呈現在外部客戶面前，流程的效率及效益直接由外部“老板”進行評定，如麥當勞進行的“50秒大挑戰”服務活動，以及現在的銀行辦理業務都實現大廳開景式作業。

流程透明化，建立市場驅動的組織，公司方可永葆活力、日新日高，避免組織老化、異化、官僚化、腐化，公司的生命力來自于日新月異的市場，市場的生態已內化為組織的生態，將公司轉變為一種市場驅動型的組織，當今的領導者以此為務！

市場驅動的組織可與市場同壽！

（作者史賢龍，歡迎您與作者探討您的觀點和看法，電子信箱：jessenlong@hotmail.com）