1993年，郭士納作為一個外來者入主IBM時，這個藍色巨人正在一片驚嘆聲中滑向深淵，過去帶給它成功的文化和傳統當時卻成為其響應新經濟環境的巨大障礙。此時，郭士納承諾，要挽救這一具有美國象征意義的企業。然而時至1994年底，IBM累計虧損額達到150億美元，超過前3年的虧損總額，IBM的市值也從1050億美元暴跌至320億美元。幾乎所有人都認為IBM需要遠景規劃，需要大刀闊斧的變革。但郭士納卻向新聞界宣稱：“IBM現在不需要遠景規劃，IBM最需要的是一系列最務實的、以市場為導向的、高績效的戰略?！?

     9年后，郭士納成功地使IBM重新調整了它的戰略以及企業文化，將IBM確立為一個服務型的技術公司，同時強調執行。正是對戰略和執行的重視，讓藍色巨人重新站在行業之巔。

    戰略不是可有可無的東西

    企業必須確立明確的愿景使命，才能找到企業發展北極星，引領企業健康、快速發展。

    如聯想集團就是定下了“加工電腦，貿工技成長道路”，學習“他人之長”，然后通過自主創新，建立自有品牌和營銷網絡，做大做強，走上貿工技之路，甚至收購IBM的PC業務。

    從企業發展的角度看，戰略具有重要意義。

    1.確定企業總體目標和資源的分配，使員工能了解自己在規定的時間內應完成的任務，從而激勵他們積極主動地尋找高效率地完成任務的途徑。

    2.使戰略性活動優先得到實施，培養員工的整體觀念。

    3.根據戰略需要在各部門之間合理分配資源，并以戰略目標的實現情況為依據對資源的使用效率進行監督和評價。

    4.使企業不僅能對競爭對手、顧客和技術等環境的變化做出反應，更能具備主動影響市場環境變化的能力。

    小資料

    關于對企業戰略的認知，我們可以從流傳很廣的《華為基本法》得到很多啟示。

    《華為基本法》摘錄

    成長領域

    第十二條我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發揮公司資源的綜合優勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。

    成長的牽引

    第十三條機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。

加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
    成長管理

    第十四條我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。

    我們必須為快速成長作好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞于技術戰略、產品戰略和市場戰略。

    我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地作好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。

    中國企業的戰略缺失

    企業經營是要解決今天的生存問題，是基于現實考慮未來；企業戰略是解決明天的發展，是基于未來考慮現實。而不少中國企業，沉迷于既時的經營，忽視長期的戰略規劃，結果路越走越窄，在市場變化中，逐漸迷失甚至消亡了。

    有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上。

    總結起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現為如下：

    缺乏長遠發展規劃，戰略變化頻繁；

    戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；

    對市場和競爭環境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

    盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化；

    企業戰略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰略目標；

    有戰略思考，但沒有形成科學有效的戰略管理和信息化管理體系，導致企業戰略流于形式，無法得到貫徹執行。

    企業戰略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃。

    戰略管理要解決的四個問題

    中國企業，包括一些非常大的企業和企業集團，雖然也講要制定正確的發展戰略、實施戰略管理，但往往流于形式。其實戰略并不復雜，它只要解決好四個問題就好了：

    1.戰略分析，我們在哪里：分析企業外部環境、內部條件和相對競爭地位，知道自己的行業地位，優勢劣勢，機遇和挑戰；

    2.戰略選擇，我們到哪里去：充分開展企業市場分析、環境分析、行業分析、同業競爭分析、技術分析、效益分析、國家政策及經濟發展形勢分析，搞清楚“企業走向何處”，知道長短期發展戰略目標和方向；

    3.戰略實施，我們怎么去執行：采取措施實施戰略；進行組織架構設計、建班子、帶隊伍、配置資源等；

    4.戰略評價和調整，我們怎么去改進：邁克•波特說：“企業最大的失誤源于認為成長必須放寬限制。

”決定了戰略目標、領導班子之后，領導人還必須不斷考核和監控執行情況，不斷評估改進，以確保落實。
    中國制藥企業的戰略抉擇

    1、做大還是做強？

    效率才是規模的通行證。

    從中國醫藥市場的格局和企業實力來看，國內藥企更應當采取“先做強，再做大”的發展策略，堅持走專業化和特色化發展道路，在某些領域不斷培植自己的核心競爭力，才是我國制藥企業發展的正確方向。

    中國醫藥行業的并購整合需要的不僅僅是大開大闔的戰略家，更需要企業內部結構的調理大師，而后者如果沒有對企業管理的深層認知，不可能有所作為。所以，醫藥企業的管理者現在應該思考的是如何用內涵式的資源重配、資產重組、架構重建去爭取投資效益的最大化。

    2、分散戰略還是聚焦戰略？

    當下，許多制藥企業涉及的領域過于寬泛，結果導致資源分散，一品不大；而有些企業只聚焦于一個治療領域，資源過于集中，一品獨大。

    差異化策略多以若干個小的細分市場為目標市場，而集中化策略則以一個或幾個更小的市場為目標市場。如果企業的實力雄厚，管理水平很強，可根據產品的不同特點考慮差異化策略，反之就要考慮集中化策略；如果產品單一、同質化特點較強，可考慮集中化策略，反之可考慮差異化策略；如果顧客的需求與購買行為基本相同，可考慮集中化策略，反之就要選擇差異化策略。

    對于大多數制藥企業而言，更宜采取聚焦式市場競爭策略，即集中差異化策略。以此優化產品結構和市場結構，聚焦在幾個優勢領域，做大品牌，提升企業的市場競爭力和品牌影響力。

    3、是否選擇多元化？

    社會分工不同，資源稟賦不同，企業應當做自己最擅長的事情，這樣才能集中資源，創造價值?！坝兴鶠椤笔瞧髽I增長的基石，“有所不為”是客觀現實的要求。

    企業首先應根據市場吸引力和企業的競爭能力選擇核心業務；第二步應在及時處理不良資產的同時適時溢價剝離業績良好的非核心業務。而核心與非核心業務的選擇與調整必須經常進行。

    4、怎樣配置資源？

    企業在選擇戰略時，有兩種思維，一是在企業已有的資源和能力上考慮戰略發展問題，即“資源決定戰略”；二是在充分分析外部市場環境的基礎上考慮企業的資源配置問題，即“戰略決定資源”。這需要企業根據規模大小、實力強弱、整合水平高低等來綜合決策。