經(jīng)濟寒冬企業(yè)必備的創(chuàng)新管理法則

   以變求活化解危機

    ——解說金融危機背景下企業(yè)必備的創(chuàng)新管理法則

    國際金融危機的蔓延，互聯(lián)網(wǎng)寒冬的到來，匯率調(diào)整，經(jīng)濟形式緊張，嚴(yán)峻的形式下，企業(yè)如何調(diào)整管理策略以應(yīng)對金融危機呢?一些專家認(rèn)為，變危機為機遇，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)又好又快發(fā)展，中國企業(yè)正當(dāng)其時。在這樣的大背景下，中國企業(yè)如何以更加開放的心態(tài)，從創(chuàng)新管理實踐上謀求新發(fā)展?本文從不同的方面，提出了化解當(dāng)下危機企業(yè)應(yīng)該具備的管理創(chuàng)新法則。

    向競爭對手伸出橄欖枝

    在金融危機的形勢下，考慮與其他企業(yè)合作，特別是與有著廣闊發(fā)展市場前景，而當(dāng)下經(jīng)營狀況又不好的企業(yè)，包括和自己的競爭對手合作，向他們伸出橄欖枝，變獨享為分享，不失為一劑良方。

    在一些企業(yè)的經(jīng)營理念中，總是存在著“有錢自己賺”的心態(tài)。有的企業(yè)經(jīng)營效益比較好，卻不去主動利用資本市場，害怕上市讓別人分享利潤。結(jié)果，不僅沒能借力發(fā)展，而且還要自擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念中，很重要的一點就是分享利潤，這是發(fā)展的真諦。因為分享利潤也是分擔(dān)風(fēng)險，這樣才能形成利益共同體，從而達到共創(chuàng)、共享、共生、共贏。

    放雞蛋的學(xué)問

    在此時經(jīng)濟下滑的大背景下，放開股權(quán)，吸納股份，或參股其他企業(yè)，把多個雞蛋放到不同的籃子里，變一股為多股，更是當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的良策。

    但現(xiàn)在的狀況是，一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，大多是由家族企業(yè)成長起來的，具有很強的家族特征。因此，這些企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在初期基本上是一股獨大，家族股權(quán)占絕對比重。這是與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢大相徑庭的。

    降低企業(yè)風(fēng)險最流行的一句話是：雞蛋不能放到同一個籃子里。未來企業(yè)發(fā)展的重要趨勢之一，就是股權(quán)高度分散化、社會化。現(xiàn)代西方的一些大企業(yè)，股權(quán)占到5%左右就是大股東，如諾基亞、西門子等信息通信企業(yè)，最大股東的持股比例不超過5%。所以，中國企業(yè)必須適應(yīng)這一趨勢性的變化，加快調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，推進股權(quán)社會化進程。

    用別人的錢賺錢

    小生產(chǎn)觀最突出的是“有多少錢干多大的事”，大資本觀最具代表性的是“用別人的錢來賺錢”。要學(xué)會用活資本、用好資本，以資本整合資源。例如，荷蘭當(dāng)年曾以150萬人口，成為第一海上強國。荷蘭崛起的經(jīng)驗表明他們憑借的就是當(dāng)時世界資本的力量。現(xiàn)代的世界500強大企業(yè)，也無一例外是靠資本托起的。我國企業(yè)要參與全球市場競爭，也必須充分發(fā)揮資本的作用，以全球資本助力發(fā)展，強化競爭。比如，在現(xiàn)在條件下，考慮收購國外企業(yè)。

    引入外部人員

    現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)變化的兩大趨勢：一是決策越來越“外部人”化。這就是“內(nèi)部人”委托“外部人”經(jīng)營和決策的“獨立董事現(xiàn)象”，用以解決企業(yè)的內(nèi)部人控制問題。二是監(jiān)督越來越內(nèi)部人化。與決策外部人化相對應(yīng)，監(jiān)督更加趨向從“內(nèi)部人”中產(chǎn)生和行使，以加強監(jiān)督的有效性。正因為如此，中外企業(yè)失敗的原因不盡相同。國外企業(yè)失敗主要原因在于執(zhí)行，中國企業(yè)失敗主要源自決策。我國企業(yè)內(nèi)部人控制問題比較突出，不解決這一問題，企業(yè)就不可能建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

 有競有合

    過去，企業(yè)的一個基本理念就是要做大企業(yè)、做大市場，其目標(biāo)取向就是通過做大，實現(xiàn)一定程度的壟斷經(jīng)營，從中分享壟斷利潤。如今，這個時代可能已經(jīng)過去了。美國雷曼兄弟的破產(chǎn)正好說明了這一點。這個美國華爾街歷史上最嚴(yán)重的破產(chǎn)案例，至少向企業(yè)管理者揭示了兩點漏洞：貪多求大，不顧風(fēng)險追求高額利潤;缺少風(fēng)險管理，對次貸業(yè)務(wù)蘊藏的風(fēng)險毫無知覺。

    在利潤越來越平均化的今天，壟斷經(jīng)營從而獲取壟斷利潤已經(jīng)行不通了。相反，企業(yè)之間謀求聯(lián)合經(jīng)營，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，既競爭又合作，發(fā)展競合經(jīng)濟，共同打造產(chǎn)業(yè)鏈、共同經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)分工，“服務(wù)外包”、“離岸經(jīng)營”等等新的經(jīng)濟現(xiàn)象，已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟的新音符。我國企業(yè)別無選擇，只能主動加入到全球經(jīng)濟大合唱中來，才能形成共鳴。

    變紅海為藍海

    在當(dāng)前的形勢下，許多企業(yè)家都在強調(diào)轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)移，如何實施差異化戰(zhàn)略是最重要的。如果我們轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品已經(jīng)是別人比較成熟的產(chǎn)品，而且又是被別人壟斷了市場的產(chǎn)品，或者說，我們轉(zhuǎn)移的地區(qū)遠離原料產(chǎn)地和知識中心，那么，這樣的轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)移，最好不要。

    歷史的經(jīng)驗表明，企業(yè)成長過程中都有一個大規(guī)模模仿階段，也就是選擇與對手做同樣的事，這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，同時也是典型的沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)，也是紅海戰(zhàn)略的特點。企業(yè)家要適應(yīng)現(xiàn)階段工業(yè)化、城市化、市場化、國際化深入發(fā)展的要求，就必須要選擇與對手做不同的事，實施差異化競爭，選擇藍海戰(zhàn)略，也就是說，要進入戰(zhàn)略競爭階段。

    重視虛擬“元氣”

    現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，虛擬經(jīng)濟往往通過概念、符號、創(chuàng)意等，攫取實體經(jīng)濟創(chuàng)造的財富。發(fā)達與落后也主要反映在實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟的差別上。發(fā)達國家往往憑借虛擬經(jīng)濟優(yōu)勢，不斷吞噬發(fā)展中國家實體經(jīng)濟創(chuàng)造的財富。如此次首先爆發(fā)于美國的國際金融危機，一些金融衍生品使許多實體經(jīng)濟創(chuàng)造的財富化為泡沫。一些專家認(rèn)為，在未來的經(jīng)濟發(fā)展中，虛擬經(jīng)濟依然會占據(jù)重要位置，它的“元氣”并沒有因為這次金融危機而喪失。