聚在哪里

  　  簡單地說，企業資源包括資金、技術、人力、設備、商標、企業和品牌影響力、銷售網絡等等。資源戰略是企業一切經營活動的統帥，經營戰略和營銷策略的制定必須依據于資源戰略。因為中小企業資源的不足，有效使用資源比大企業更加重要。

  　  集中做好一至兩個區域

　    中小企業企業資源有限，與其在很多市場上蜻蜓點水，不如在一個有限市場獲得優勢。

    　安徽某地一家白酒廠，原先進行全國營銷時年銷售額只有1000多萬元，筆者發現，雖然企業的市場遍布全國，但非常分散，這樣導致營銷費用高，而且市場的質量卻不高。經筆者建議后，該企業進行了調整：以工廠為中心，對半徑500公里以內的市場進行密集開發。一年之后，其一個省份的業績就突破3000萬元，而單位銷售費用反而下降。

    　以一至兩個特色產品確立優勢

    　差異化的市場定位更適合于中小企業。例如，河北鄉謠乳業就是利用差異化定位而獲得成功的企業。鄉謠進入乳品行業時，市場上已經是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌橫掃國內市場，地方乳品企業又形成割據態勢。在這樣的情況下，鄉謠制定了專做酒店乳品的市場策略，避開了正面戰場的血拼，同樣獲得了不俗的銷售業績。

    　鄉謠以有限的資源投入到特定渠道有效規避了競爭，為企業創造了良好的生存發展空間。而與此相反的例子是，山東某個從事食品生產的企業，其產品囊括了八寶粥、飲料、奶粉、果汁等近10個品類，但銷售額僅有3000多萬元，而且其產品在任何門類里邊均無什么優勢，企業成了經銷商的加工作坊，稍大的經銷商就對企業頤指氣使，企業的長遠發展危機重重。

  　  中小企業應考慮差異或細分的市場定位，不能貪多、求全。以很薄弱的資源條件，進行過于龐大和全面的市場定位，可能導致企業機會和競爭優勢的喪失。

    　怎樣競爭

    　中小企業必須規避與強勢企業正面的、直接的沖突，而應集中力量避實擊虛。

　　不打資源消耗戰

   　 曾有一家酒廠（以下稱之為A酒廠），輝煌時期銷售額達1億5千萬元，跌至年銷售額為3000萬元。競爭對手B酒廠年銷售額為2億元，占據絕對的市場壟斷地位，A酒廠的銷售額甚至不如B酒廠的利潤多。A酒廠的產品線嚴重斷裂，80%的銷量集中在一個高端和一個低端產品上，而且低端的主力產品沒有利潤。在高端市場上，B酒廠產品市場占有率高達90%。A酒廠為了快速見效，集中力量在一級市場上同競爭對爭奪高端酒店，雖然啟動策略很成功，但是僅半年時間，企業就難以為繼了。自身失血過多，并沒有撼動B酒廠的市場地位。

  　  筆者認為，一線市場由B廠家直接操作，其市場管理、維護等營銷力的貫徹相對到位；而A廠家與B廠家相比，A 廠家明顯處于劣勢；二三線市場都是經銷商操作，而A酒廠跟一個B酒廠的經銷商相比，其優勢顯而易見。一線產品消費者品牌忠誠度很高，轉化成本太大。而相對于二三線市場的消費者轉化成本較低。一線產品必須在當地一類酒店中操作，而一類酒店進入成本很高，促銷成本也很高；二三線市場酒店的壁壘很小，促銷也相對容易做。由于一線市場B酒廠視為核心陣地，只要稍受攻擊，就會招致激烈的市場反擊。而二三線市場是經銷商在操作，B酒廠不會過多關注，經銷商各自為政，難以形成統一的反擊策略。
 
    　筆者建議其放棄對一線市場的爭奪，將70%的資源拓展二、三線市場。經過調整后，市場出現了轉機，半年后盈利，而且銷售業績持續上升，一年后銷售額已回升到6000萬元。

 　   中小企業在市場上未必要爭第一，有時要甘做第二、第三。只要能夠建立核心競爭優勢，市場地位穩固，又何樂而不為呢？

    　點狀發展市場

    　有些中小企業求全求大，喜歡一下子去做很多市場，但結果是每個市場都做得不深、不透。資源利用效率不高。而不如先選擇一、兩個市場，開發成功后再陸續開發其它市場。

   　 如果同時開發很多市場，企業資源分配到每一個市場上都難以發揮什么作用。在市場拓展問題上，必須堅持逐一開發、步步為營的策略，待一個市場開發成功后，再開發下一個市場。例如，有個做花生油的企業，其市場遍布七個城市，每年銷售額僅幾百萬元。每年十多萬元的銷售費用分配到十幾個市場上，在每個市場上都做不了什么事。筆者經過調研，選取三個城市進行重點投入，不到一年，三個市場的銷售額均達到1000萬元。
速度制勝

    　海爾張瑞敏曾問部下一個問題：有什么方法可以讓石頭飄在水上？答案就是“速度”。很多人小時候有過打水漂的體驗，以極快的速度把石頭扔出去，石頭就會跳躍著漂在水上。

    　大企業的優勢就是規模大，體系健全，運作規范，但凡事都有利有弊，大企業的大所帶來的弊端就是管理、決策程序復雜，時效慢。而這一點恰恰是中小企業的優勢，中小企業管理流程短、決策簡單、行動快。因此，中小企業應建立簡潔高效的決策流程，具備在短期內調動和調整資源的能力，以速度優勢來攻擊對手。

  　  娃哈哈之所以在可口可樂、雀巢、達能、樂百氏等國內外巨頭重圍之下迅速成長，成為食品行業巨頭，與其快速靈活的企業運營風格密不可分。娃哈哈的新產品在一周之內可以鋪到其遍布全國的零售終端，這是其一直引以自豪的速度優勢。另外，娃哈哈集團至今未設副總，其管理流程簡短精悍，決策迅速是其體制上的巨大優勢。

  　  資源有限，而智慧無限?？傊行∑髽I要在競爭激烈的市場中取勝，就要在靠經營智慧創造優勢。