河南安陽某食品公司孫經理來電，現在最令他發愁的問題就是業務員的管理問題。他白手起家創立這家公司七年多了，現在公司發展仿佛進入了一個瓶頸期。市場總是不溫不火，當年拼勁十足闖天下的業務人員也都“一身疲憊”。許多老業務員都在憑借自己的經驗與資歷做事，總是不專心工作。按現有的公司管理制度還對其無法進行懲罰。同時他們又為公司發展立下了汗馬功勞，而且都有著固有的網絡資源，還是公司離不了的重要人物。最為嚴重的是，這些人員的作風也對公司整體氛圍造成影響。如何對待老業務員？怎樣提高老業務員的工作積極性呢？ 

　　“管理疲勞”的產生： 

　　看完上述孫經理所描繪的“七年之癢”的苦惱，我閉上眼睛可以想象到他的焦急與無奈。這正像我在一些培訓課上說的老員工的“習慣性懶惰”，或者說套用電影《手機》中的時髦詞匯就叫做“管理疲勞”。其根本就是業務員在最初做業務的時候尚且能夠保持高昂的士氣和進取的精神，而一旦做到輕車熟路的時候，便大都會僅憑經營和資歷做事，而很難再用心去做事。于是便出現了“習慣性懶惰”。每天吊兒郎當，卻總認為自己什么都行?？此啤耙簧砥v”，其實比在創業期時玩得更瀟灑。因為企業是你老板的，現在“江山已經打出來了”，你繼續急你的，而他們卻很輕松。 

　　所以從某種程度上說，一個公司的發展瓶頸，其實就是老板的管理瓶頸，更是大部分員工的“管理疲勞周期綜合癥”。 

　　下面我就根據孫經理所反饋的信息，重點逐一解讀他的幾點困惑。 

　　管理制度需要與時俱進： 

　　常言道：“解鈴還需系鈴人”。要想有效化解老業務員的“管理疲勞”，還得從管理者自身說起。我注意到在上文的反饋中有這樣一句話：“按現有的公司管理制度還對其無法進行懲罰?！蹦敲次蚁雴栆痪洌骸盀槭裁窗船F行管理制度無法懲罰呢？”由此可見，公司的管理制度需要與時俱進啊。 

　　倒推回去，我相信該公司的管理制度在剛制定的時候肯定是有效的，因為沒有哪家公司去制定一些沒用的制度。那么，企業一天天地在發展壯大，員工也一天天地在成長，到頭來卻成了制度約束不住人了，這不能不說是制度的落后。因此，公司的管理制度需要更新和修訂，對原來未曾預見到的管理漏洞現在要補上。隨著公司交易量的增長，各業務員的銷售任務也要合理地加大，使大家不再悠哉游哉，而是要繃著神經去完成更高的要求。如果看到市場已經“不溫不火”了而大家還都仍可以“不專心工作”，如果眼看著大家“出工不出力”而公司卻無能為力，則說明制度的壓力還是不夠的。 

　　公司需要做好放權與監控的杠桿調節： 

　　緊接著“按公司管理制度無法懲罰”的下一句便是：“同時他們又為公司發展立下了汗馬功勞，而且都有著固有的網絡資源，還是公司離不了的重要人物?！蹦敲次业膯栴}又出來了：“為什么他們最后都成了公司離不了的重要人物呢？”由此可見，公司需要對這些老業務員做好權力與監控的杠桿調節。 

　　說到“放權與監控”，我在做培訓的時候經常用到的三個等式就是：（減號表示“不這樣做”） 

　　授權＝放權＋監控 

　　監控－放權＝專權 

　　放權－監控＝棄權 

　　那么，通過上述的三個等式可以明顯看出，孫經理可能是在對這些老業務員放權的同時沒能做好有效的監控。企業做到一定規模，便容易出現“骨質疏松癥”，由于公司高層領導已經很難再事無巨細地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流動性”為主要工作特征的業務人員表現更為突出，“各路諸侯”割據一方，自恃手中擁有客戶網絡資源，已經成了“公司離不了的人物”，并且時不時地還總想搞點“政變”（如向公司提出更高的要求或拉一干人馬自己單挑等等）。 

　　針對這些情況，作為老板你必須要想在他們前面，在充分放權的同時，還要做好有力的監控。公司可以有“老革命”，但決不能出現“老資格”。一旦發現有“不祥之兆”，便馬上趁早“解決于搖籃之中”。而決不能等到大家都已經長成“氣候”了才開始動手，因為這時候你的損失會大很多很多。一個永恒的道理就是：“未雨綢繆”永遠要比“亡羊補牢”好得多。

　　員工的能量需要有效釋放： 

　　上面兩點是站在老板的角度上著重強調了制度的約束和管理的加強，接下來該站在員工的角度上去說點“公道話”了。幾千年前“大禹治水”的經典案例給我們今人最大的啟示就是“疏大于堵”。今天說的是員工的惰性問題，其實反過來就是如何通過合理的疏導讓大家的能量進行有效釋放的問題。 

　　對一個業務員的職業發展來說，無非是走兩個方向，一個是“業務高手”方向，如大區經理、大區總監、營銷總監等；另一個則是“管理人才”方向，如辦事處主任、分公司經理、營銷部經理等。當然，對于孫經理的公司來講，可能沒有很多外地的分支機構，而更多的是如何讓各個業務員通過分工合作將本地區的片區市場做好。但是，他的業務員的職業發展仍然出不了上述的兩個方向。因此，我們就需要給大家找到一個有效的途徑，讓大家的能量進行充分的釋放。具體做法大致如下： 

　　對于“業務型”的業務員，可以給他劃分一片更大的區域，可以讓他去開發一片新的市場，或者去開拓一個本公司相對薄弱的市場。以此來實現該業務員“業務能力的拓展”。市場是新的，難度也更大了，再通過合理的“薪酬調控”，相信他會能主動地迎接這份挑戰。既發揮了能力，又不再產生“習慣性懶惰”。 

　　對于“管理型”的業務員，可以讓他適當地“帶隊伍”，比如分給他幾個“新兵”，讓他自己找到一種“做官”的感覺。由于這些“新兵”在剛開始的時候往往是有勇無謀的“菜鳥”，這樣他會不自覺地將自己“老到”的業務經驗傳授過去，以此來提升自己“團隊”的整體實力。對他自己而言，也剛好實現了管理能力的發揮，只要能把隊伍帶好，也不失為一個好的業務經理。這就叫實現了“業務能力的傳承和管理能力的發揮”。 

　　員工需要有效的培訓提升： 

　　另外，我注意到孫經理的來電中還有這樣一句話：“許多老業務員都在憑借自己的經驗與資歷做事，總是不專心工作?！蹦敲次矣忠獑栆痪洌骸按蠹覟槭裁炊荚趹{著自己的經驗和資歷做事？”其實最主要的一點就是，沒有進行有效的培訓提升。 

　　我們完全可以想象，當大家都在憑經驗做事的時候，由此可見公司對他們新知識的補充是多么地匱乏。因此，對業務員管理，也不光要注重他們的物質追求（如做多少銷量，拿多少提成，給多少獎勵等），更要注重他們的精神需要（如學習、培訓等）。 

　　每個人的能力都是有限的，當發揮到極致的時候，都需要充電啊。比如公司經常組織優秀業務員經驗分享會、實戰案例交流研討會、內部培訓會、外聘培訓會等等，都是很好的自我提升的方法。其實，問題可能還有很多，但我們相信方法會有更多！