戰略是什么？當今企業界用得最多最濫的詞就是戰略。企業生產經營、管理、競爭、產品營銷、投資、轉型、全球化、利用信息技術等幾乎企業活動的每一個領域都有戰略。另外，還存在長期、中期、短期戰略劃分以及整體和局部戰略之分。這是對戰略的褻瀆和濫用。在競爭性公司中，通過對各項力量、核心競爭力或關鍵資源的具體化分拆使用，希望或用來解釋成功，必將形成誤導。企業希冀技術領先這個單一要素的戰略能獲得成功，其結局往往是短暫的勝利。或者企業在每個活動層面都制定所謂的戰略，其結果是企業目標和方向模糊不清，全都是市場的口號，根本經不起競爭的考驗。沒有戰略或多個戰略就是不明確，不可避免的結果就是“跟著別人走”，或防御性地安排經營活動，由此導致企業內部各個職能不一致，組織不協調，經營活動相互隔絕，無法彼此適應從而喪失互補性。戰略必須是唯一的、整合的、整體的。

　　對增長、利潤的追求是非常誘人的，因為它是實在的而且是可行的。在過去的幾十年里，管理者一直承擔著日益增加的壓力，盡最大努力去實現可見的，可量化的業績提高。報刊、電視等媒體提供的信息都是關于其它公司在干什么，利潤多么可觀，強化了最佳業績的心態。陷入經營有效性競爭之中的管理者，不知不覺地就不知道需要有一個戰略。

　　一般說來，對戰略的威脅被看作是來自公司外部，因為技術或競爭者的行為在變化。但實際上對戰略的威脅卻是來自公司內部，一個良好的戰略會被競爭者的誤導性觀點、組織的混亂，尤其是增長、利潤額的期望所削弱。

　　公司回避或模糊戰略選擇還有以下幾個原因。管理者盡可能的模仿其競爭者的行為；傳統勢力強大；錯誤的觀念，如一些管理者錯誤地理解“以顧客為中心”而認為必須對所有顧客的需求提供服務或對流通渠道的每種要求都作出反應；缺乏整體觀念及識別戰略的洞察力，因為選擇戰略是一件很可怕的事情，公司必須根據戰略重新安排經營活動，而且必須重新調整組織及生產體系。沒有進行選擇就回避了因壞選擇而受指責的風險。

　　追求規模、追求增長，企業在這一過程中往往最終模糊了戰略。因為戰略似乎在限制增長。例如，為一個顧客群服務而排除其它，對收入的增長就有可見得到的限制。管理者不斷地采取漸進的措施來克服那些限制，擴大目標客戶群或增加產品，卻使公司的戰略定位日趨模糊不清。最終，增長的壓力或目標市場的明顯成熟導致管理人員擴大戰略定位，增加生產線、增添新品種，模仿競爭者的流行的服務，模仿加工方法，甚至進行收購。由此降低了自己的形象，最后轉向價格促銷。更多的收入增加是安慰性的，利潤卻不斷地下降。

　　管理人員不能作出選擇，落入增長的陷阱，對戰略愈加模糊，所以公司致力于新一輪規模擴張或妥協。最后競爭對手或市場打破周期，結果是合并或縮小規模，公司又重新回到原來的定位上或破產。中國家電行業正走在這條道路上，其結局也是顯而易見的。包括長虹、康佳、創維、TCL等眾多公司屈從于“容易增長”的誘惑，增加熱門的品種，流行的產品或服務，不可避免地忽略了使之適應戰略。

　　如何才能避免上述陷阱？那就是集中精力加深戰略地位而不是擴展和損害它或模糊它。我們在此提出兩種解決方法。一種辦法就是通過提供讓競爭對手以現有基礎不可能或耗費很大才能模仿的產品或服務，又不影響現在的經營活動體系。簡而言之，企業管理者可以檢視以下問題去發現這樣的戰略：哪些經營活動、哪些產品種類、哪些競爭形式是可行的？我們的經營活動的互補性如何？哪些要素組合耗費最?。康诙N辦法就是要使公司的經營活動更加突出，增強適應性，并且與看中這種定位的顧客更好地交流該種戰略。

　　戰略就是公司通過差異化的一體化經營活動創造持續的、獨特的、有價值的競爭優勢。一個成功的戰略取決于做好許多事情，不僅僅是幾件事，并且保持它們之間的一致性。戰略的本質就是競爭優勢來自于公司完整的動態系統，而這個系統是由競爭對手、客戶、資金、人力、技術和資源的適應性的互動過程所構成的。

1、差異化

　　任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其它競爭者的獨特優勢。勉力維持這種差異化，正是企業長期戰略的精髓所在。這種差異化的價值，成了衡量某個競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差異，才能戰勝其競爭對手。公司必須為顧客提供更多的價值或以較低的成本創造可比性的價值，或者兩方面都做到。最終，公司之間在成本或價格上的所有差異都從必需的數以萬計的創造、生產、銷售、運輸、產品的活動中體現出來，或從提供諸如為顧客送貨上門及培訓雇員的活動中表現出來。在20世紀80年代，日本公司可以同時降低成本和提高質量，日本公司以這種差異化對西方公司進行挑戰，并戰勝了競爭對手，取得了舉世瞻目的成就。

2、戰略必須建立在獨特的一體化經營活動上

　　競爭性戰略就是要做到與眾不同。它意味著公司必須選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念。在有明確定位的公司中，戰略的主題能夠易于識別，并通過一系列相聯系的經營活動予以實施。

很多公司在經營有效性上取得了十年的可觀收益后，就出現了收益遞減，開始遭受持續的低利潤之苦。這表明公司單靠某個或某幾個要素，如成本、質量、管理或技術等確立的戰略是無法建立長久、持續的競爭優勢。根據新的理論信條，競爭對手很快就能模仿任何市場定位，因而競爭優勢至多是短暫的。如果把經營活動作為競爭的基本單位，戰略定位的實質就是選擇一系列與競爭對手不同的經營活動，不同的定位需要不同的產品安排，不同的設備，不同的雇員行為，不同的技能以及不同的管理體系。一個競爭對手模仿一系列連結成一體的經營活動，要比單純地模仿一個特殊的銷售方法，模仿一項加工技術或復制一套產品品種要難。建立在一系列經營活動上的戰略定位要比建立在各項活動上的戰略定位更具持續性，并加大了模仿者的風險。看一看下面這個簡單的例子，競爭對手能模仿任何一種經營活動的概率要小于一，那么概率合成很快使在整個體系上模仿就極不可能（模仿兩項活動的概率合成0.9×0.9=0.81；模仿四項活動的概率合成 0.9×0.9×0.9×0.9 = 0.66；模仿八項活動的概率0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9 = 0.436 … …）。競爭優勢既然是在公司經營活動的整個體系中產生，各項經營活動的競爭價值就不能從體系或戰略中分拆開來單獨使用。公司應該將戰略置于與眾不同的經營活動中，并使這一體系的鏈條更長更緊湊，把模仿者排除在外。

3、戰略的適應性及可持續性

　　戰略的適應性是指公司的各種經營活動與總體戰略之間保持簡單的一致性，并且一組經營活動是相互加強、優勢互補。經營活動間的協調及信息交換消除剩余并減少損耗，這是努力最優化的最基本形式。大量經營活動中的戰略適應性，不僅對競爭優勢是基本的，而且對保持競爭優勢的可持續性也是基本的。這樣的戰略定位，通常是難以從公司的外部解開的，因而很難模仿。即使競爭對手能識別相對的相互聯系，他們也難以復制。獲取適應性是很困難的，因為它需要在大量相互獨立的單位中將決策與行動一體化。一個試圖模仿一個經營活動體系的競爭者僅靠模仿一些經營活動而不模仿整體就會毫無所獲，經營非但不能改善，而且還會下降。

　　一項經營活動的改進會有利于其它經營活動，當經營活動相互補充時，它們在戰略及實施上的優越性就會聚合優勢并抬高模仿者模仿的障礙。

　　戰略定位的含義必須有十年或更長的時間，而不是一個單一的計劃周期。如果使組織建立在長期戰略的競爭力及技藝上，持續性就會促進單項經營活動的改進，提高整個經營活動的適應性，效率更高，效益更好，并強化一個公司的特性。

　　戰略的持續性并不意味著靜止的競爭觀。相反，公司必須不斷地擴大其獨特性，保持差異化，加強其經營活動的適應性并創造價值。實際上，由于顧客、技術、環境發生變化，常會出現新的戰略定位。在很多公司中，領導者退化到精心安排經營改善及交易上，無暇關注戰略。領導者作用的核心是選擇戰略，確定和說明公司的獨特定位，作出定位轉換，并在經營活動中創造出適應性。

　　只要考察一下西方企業發展史，三·四律靈驗無比。用之于中國企業，我們認為在未來幾年里，規模巨大的行業里肯定只有三個大公司存在，這意味著行業里大量的公司不是合并就是倒閉?；仡櫠陙淼臍v史，最初，生產經驗和成本核算至關重要?，F在隨著市場的成熟和消費者的基本要求的滿足，市場營銷比生產更重要。競爭要素組合在變化，企業也必須隨之進化。中國加入WTO的時間表已經確定，全球化和知識經濟風起云涌，勢不可擋。企業生存和發展的環境變化多端，技術進步的速度在加速，市場變得更加捉摸不定。所有這一切表明競爭格局的變化將主要由戰略來引發，企業要想適應這種環境，就必須掌握戰略競爭的方法。學習和選擇已經成為領導者最優先的任務。 <