中國(guó)企業(yè)要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)

    環(huán)境意識(shí)規(guī)避危機(jī)

    中國(guó)企業(yè)急需深思當(dāng)前大環(huán)境大趨勢(shì)的變化。

    因?yàn)樵凇盃恳话l(fā)動(dòng)全身”的全球化大環(huán)境和“多事之春”的奧運(yùn)年大背景下，每一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略都受制于此。我們要冷靜沉著地采取應(yīng)對(duì)措施，不可浮躁沖動(dòng)，三思而后行。

    我刊第八屆官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上，周保羅先生介紹他用幾千美元到美國(guó)創(chuàng)業(yè)，不到十年獲得十多億美元財(cái)富的主要經(jīng)驗(yàn)，就是每天上班之前就想：昨天國(guó)內(nèi)外有什么大事與自己企業(yè)有關(guān)？想清楚了，到班上與班子共同研究對(duì)策，而后再處理日常工作。他堅(jiān)信這條習(xí)慣是他發(fā)家致富之本。

    一句話，環(huán)境意識(shí)決定組織命運(yùn)。

    “蝴蝶效應(yīng)”制造危機(jī)

    提出“蝴蝶效應(yīng)”的愛德華·洛倫茨，4月16日逝世了。他的貢獻(xiàn)，是他根據(jù)現(xiàn)代世界變化特征和走向進(jìn)行多次調(diào)查，于1992年提出了“小影響能導(dǎo)致大變化”的“蝴蝶效應(yīng)”理論。他的論斷是：“巴西一只蝴蝶扇動(dòng)翅膀，改變了空氣持續(xù)流動(dòng)方式，其發(fā)展到最后可能會(huì)在美國(guó)得克薩斯州引發(fā)龍卷風(fēng)！”

    想想看，美麗的蝴蝶翩翩起舞，是多么美好的事，但最后可能卻成一場(chǎng)風(fēng)災(zāi)。中國(guó)舉辦奧運(yùn)會(huì)，對(duì)全世界也是多么美好的事，但在歐美卻出現(xiàn)了阻撓奧運(yùn)圣火傳遞的“麻煩”。極少數(shù)藏獨(dú)分子的局部暴亂，在西方就掀起了反華惡浪。

    在這個(gè)黑白顛倒的事件上，善良的中國(guó)人除了要想到西方某些人傲慢自私的本質(zhì)，還要想到他們?cè)谑址ㄉ希褪翘幮姆e慮地如何把萬里之外一只美好的“舞蝶”變成近在眼前的“龍卷風(fēng)”！

    一個(gè)組織的軟實(shí)力，就集中在應(yīng)變的能力上，大到國(guó)家，小到企業(yè)，無不如此。

    “返航門”與“短信門”警示危機(jī)

    在今年3月一個(gè)月之內(nèi)，我國(guó)企業(yè)就連發(fā)兩起公共危機(jī)。

    3月31日，東方航空居然有14架飛機(jī)起飛后，又把乘客原封不動(dòng)運(yùn)回出發(fā)地，向公司“示威”。事發(fā)后，公司卻選擇對(duì)外撒謊，最后才承認(rèn)是“人的因素”。這一事件，暴露了東航管理的混亂，以及員工素質(zhì)的低劣，成為人們心中久久“不能抹去的痛”。

    另外一個(gè)時(shí)時(shí)發(fā)作的“痛”，就是我們每人都飽受手機(jī)垃圾短信之?dāng)_。但人們沒想到，起源頭，竟是因發(fā)明了“電梯間電視廣告”而一舉成名的分眾傳媒的旗下公司。這同樣招致了公眾強(qiáng)烈不滿，江南春也迅即成了眾矢之的。

    這兩起事件的共同之處，都是高層事先之前毫無察覺，事發(fā)之后茫然無措，導(dǎo)致公司聲譽(yù)嚴(yán)重受損。

    未雨綢繆之策

    那么，如何避免這類“人為危機(jī)”呢？我諫言三點(diǎn)：

    一是要從上到下都要進(jìn)行危機(jī)意識(shí)的教育，還要有應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織與制度。

    二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工要知心。通過溝通制度發(fā)現(xiàn)地平線上的問題，及時(shí)解決。

我認(rèn)為，員工要有每天記三句話日志的習(xí)慣：一是回答今天你做得最滿意一兩件事；二是發(fā)現(xiàn)什么問題，有何感悟；三是明天準(zhǔn)備干什么，怎么干，重在干好一件事。只要使之成為制度和習(xí)慣，就能防患于未然。
    三是高層領(lǐng)導(dǎo)，要有“二次決策”的制度和習(xí)慣。海爾CEO張瑞敏的一個(gè)重要管理經(jīng)驗(yàn)，就是“二次決策”。即在做好一項(xiàng)決策之后，還要做一次這個(gè)決策執(zhí)行后果產(chǎn)生問題的相應(yīng)決策。沒有二次決策，企業(yè)管理就難有預(yù)見性。而二次決策，就要利用哈默的反向思維方式，而這也正是一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)是否成熟的標(biāo)志。