關注企業戰略 提升企業價值

     企業制定長期的具有前瞻性的戰略，可以幫助企業實現股東價值最大化。但是，這一點也許說起來容易做起來難。原因是企業管理者除了優先事務安排不當之外，還缺乏適當的知識和專長。企業管理者應該對于企業價值（以股東總回報來衡量）的創造具有重大的影響。在企業中，花更多時間從事戰略活動的可能性要大得多：分析重要指標以預測未來的業績；掌握深厚的專業知識并接觸多級管理人員；并讓管理層真正參與有關長期戰略的討論。

      近年來，許多企業董事會（尤其是上市公司的董事會）花了大量時間來滿足監管要求以及實現其他短期目標。董事們希望專注于長期目標，包括分析發展趨勢、預測未來狀況以及研究各種勢力等。由于對消費者和人才的競爭日益加強，并且企業管理者預計社會和政治趨勢會越來越多地影響到企業經營狀況，企業和董事會工作重點的這一轉變看來恰逢其時。

      企業管理者目前大部分時間都用于戰略和執行。理想情況下，他們希望再多花些時間來制定戰略以實現股東價值最大化并幫助進行人才管理。具體而言，企業管理者希望在長期戰略方面多花些時間，而在短期事務方面（例如確保季度收入始終達到市場預期）少花些時間。許多還希望花更多時間來評估多項戰略方案并質疑現有的戰略。

      企業管理者要在人才管理問題上增加的時間最多。在考慮各種人才管理問題時，所增加的時間更加側重于戰略，并以此提高企業接班人計劃以及開發高層團隊的領導力的重要性。同時，企業管理者要更優先地解決前瞻性問題，更加重視確保落實組織資源以執行戰略；更加重視根據變化的條件調整戰略。對于企業治理和合規問題，企業管理者希望更優先確保與投資者進行清楚的溝通，更多地關注未來而不是當前的業績；還要更加重視分析重要的指標；降低有關當前業績的財務指標等。

     企業所有者要在價值創造戰略方面與管理層保持一致。但是，與管理層合作制定創造企業價值計劃的細節時，只有少數進行過實質性討論，盡管有興趣花更多時間討論并跟蹤這些計劃。專注于價值創造要認識到缺乏哪些方面的知識，或在其他業績問題上有何不足。如果企業管理者的工作的確行之有效的話，可以對企業價值的創造發揮巨大的影響。傳統觀念一直認為，非上市企業董事會能夠比上市企業董事會更有效地實現股東價值最大化。然而，對創造價值具有重大影響的董事會的特點更多地體現在他們的戰略重點以及他們與管理層的關系方面，而不是體現在企業所有權類型方面。

     影響力大的董事會的做法有何與眾不同之處呢？這些董事會已經專注于長期戰略。最為突出的是，多數董事會都在人才和業績管理等領域努力使他們的工作重點更具有戰略性，而影響力大的董事會成員則表示，他們已經將企業接班人計劃和未來業績評估等活動作為更加優先的工作重點。此外，這些董事會更有可能在部門及職能知識、業績管理以及人才管理方面具備專長。

     對于工作流程，要讓管理層參與有關戰略的實質性討論，除了接觸最高層的高管以外，還可以大量或不受限制地接觸其他高管，以便擁有相關的可用信息并專注于未來的業績更大，很好或理想地獲得關鍵行業指標和有關雇員和客戶滿意度的數據。而這些數據正是企業關注和制訂長期且具有前瞻性戰略的依據。