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下載手機APP美國次貸危機引發全球金融危機，金融危機引發全球性的經濟發展不景氣的恐慌預期。經濟宏觀層面，先是國際各大著名經濟預測機構對全球經濟復蘇的悲觀定論；在經濟微觀層面，一些在國際上聲名雀起的跨國公司已經在為經濟嚴冬的來臨作出若干反應：剝離非核心業務、裁員瘦身等等。作為國內為數眾多的中、小企業（特別是民營企業）來說，經濟寒冬的來臨似乎有點早；在這里，筆者想問問：各位中小企業老板、職業經理人，過冬的寒衣預備好了嗎？
其實在筆者看來，經濟危機也好，金融海嘯也好，總體上是20年一輪回；我們對此從心態上、行動上要嚴肅認真對待，但同時也不必過度恐慌。經濟危機和大蕭條的來臨，對抗寒能力強、提前練好內功的中、小企業來說，未嘗不是攻城略寨的新的機會呢。
根據我本人多年企業管理的經驗，中小企業在經濟蕭條期要求得生存，同時還能把握相關市場機遇；需要做到以下幾點：
一、從老板到職業經理人，再到企業核心骨干，心態穩定是最主要的。
為什么說，危機時期，心態穩定最重要呢？請先看下面的場景。
場景1：企業從老板，再到管理層，反饋行業乃至企業的負面信息太多；企業從老板到管理層陷入對負面信息整理、思索的泥潭。而在員工端，由于負面信息的散播，則可能更多的去考慮自己的問題了。
場景2：關于行業、企業的負面信息傳播至客戶端，引起客戶的恐慌心理，因此，定單減少、貨款回收緩慢、死帳（呆帳）產生等接踵而來。
其實，在經濟蕭條期，對于管理不善、人員臃腫、創新能力不強、核心客戶群不穩定的企業，可能是最先被洗牌的對象；相反，對于創新能力強、成本領先、核心客戶群穩定的中、小企業來說，反而是一次難得的穩健發展的機遇。因此，對于有心理準備的企業來說，如果未雨綢繆，在危機來臨之前，練好自己的內功（適當的瘦身、發展戰略的重新規劃、保持充足的現金流、提升現有團隊的戰斗力），以自信而非恐慌的心態去應對經濟危機，相信：在寒冬里能挺過來的，只有真正的雪中傲梅。
二、及時調整企業的營運策略，主動適應宏觀經濟動蕩時期的市場需求。
宏觀經濟的動蕩，必將影響消費者、行業用戶、政府部門的收入，進而影響其消費意向或者采購預算。企業存在的唯一的理由：滿足目標消費群體不斷變化中的消費需求。因此，追根溯源，針對目標市場，從消費需求的變化開始分析，進而檢討公司未來幾年的營運策略，從供應鏈、產品創新、品牌推廣、渠道策略、核心客戶群定位等進行全方位的審定、變革；方可確保企業有充足的現金流、穩定的終端資源、穩定的銷售增長和對股東的利潤貢獻。
三、保持穩健的財務政策，確保企業發展中有充足的現金流。
現金流是如此之重要，相信已經成為每個公司CEO、CFO每天都必須關注的財務信息；殊不知，多少業務進展順利的企業就因為資金鏈的斷裂而在一夜之間銷聲匿跡。而在經濟危機來臨之際，保持穩健的財務政策，確保企業發展中有充足的現金流則顯得更為重要。
㈠審慎對待投資項目。其實，在經濟寒潮來臨之際，相反是會有許多的投資機會的（如并購、兼并、產品線改造、新的創新產品的推出等），但一個基本的原則是：一定要對新建項目的投資回收期有正確的評估，對項目實施中的現金流入、現金流出情況作出慎密、科學的測算，對擬進入的市場容量作出客觀、科學的預測。
㈡優化供應鏈管理。從供應鏈的優化過程中實現采購成本、物流成本的節約。比如說，在對現有供應商的評估的基礎上，建立與合格供應商的長期良好合作關系，通過合作契約的重新約定，降低物料的采購成本，并延長對供應商的付款期。同時，檢討庫存產品的流速，通過招標形式選擇運輸成本低、服務效率高的第三方物流等都可以達到有效降低物流成本的作用。
㈢在對客戶資源評估的基礎上，通過價格體系的調整，經銷商放帳期的收縮等措施，加快應收款的回收。企業在正常運營過程中，經常給予其下線經銷商一定的放帳額等優惠措施，刺激和鼓勵經銷商擴大本企業產品的銷售份額；此政策在一定程度上的確能刺激和激勵經銷商經銷和推廣本企業產品的積極性，但同時，如果對應收款的管理和監控不到位，則會出現經銷商長期拖欠貨款、乃至出現呆帳、死帳的現象；而在經濟蕭條時期，對經銷商的信用進行階段性評估以及加快貨款的回籠就顯得尤為重要。具體措施為：
㈠以季度或月度為周期，對經銷商的回款信譽進行評估，對回款信譽良好的經銷商適當加大放帳額（結合其經營規模、銷售潛力），對回款信譽差的經銷商縮減或取消放帳額。
㈡按照放帳期的長、短，制定階差產品銷售價格，通過利益點的刺激，估計經銷商提前回款（如：現款結算則給予經銷商2%的銷售折讓等）。
四、通過績效考核體系的運行，強化核心員工隊伍的建設，真正使核心員工為企業創造價值。
經濟蕭條時期，消除企業冗員是十分有必要的，但穩定和強化核心員工隊伍則更為重要，因為，創新能力強、執行力強的員工是可以與企業共同度過難關并為企業創造價值的。具體來說，核心員工隊伍的建設重點應放在以下幾個方面：
㈠在企業內部真正實施以業績為考評重點的考評體系；通過此體系的運行，剝離冗員（業績差、能力差、工作態度差的員工）。
㈡通過績效評估，對業績貢獻突出、業務能力強的員工給予正面的激勵。在物質層面，使核心員工不因經濟蕭條而導致收入的減少；在精神層面，消除核心員工的浮躁和不安全的心態（如經濟危機來臨對收入減少的擔憂，對被裁員的擔憂），促使其將熱情和關注點全部放在企業的發展上。
㈢考慮控制人力成本的因素，可以在固定性薪資適度降低的同時，在認真測算的基礎上，加大與業績掛鉤的浮動性收入的比例（如業務人員的傭金提成比例）；以此達到企業銷售收入和員工浮動性收入均得到有效提升的雙贏局面。
㈣對企業的高級管理人員，可以通過項目利潤考核及利潤分成等形式，激勵其為企業創造價值的積極性。
誠然，經濟寒冬的來臨，對每一個經濟單元都是一種嚴峻的考驗，但是，對于真正有準備的中、小型企業來說，只要事先作到未雨綢繆，通過諸如：營運策略的重新調整、穩健財務政策的實施、區域市場布局的重新規劃、以及其他開源節流措施的實施，不僅能承受經濟寒冬的考驗；而且，由于機制靈活，決策快捷，并提前預備了過冬的棉衣，也許能在寒冬中發現新的奶酪、新的利潤單元，并一躍成為本行業的排頭兵。
其實在筆者看來，經濟危機也好，金融海嘯也好，總體上是20年一輪回；我們對此從心態上、行動上要嚴肅認真對待，但同時也不必過度恐慌。經濟危機和大蕭條的來臨，對抗寒能力強、提前練好內功的中、小企業來說，未嘗不是攻城略寨的新的機會呢。
根據我本人多年企業管理的經驗，中小企業在經濟蕭條期要求得生存，同時還能把握相關市場機遇；需要做到以下幾點：
一、從老板到職業經理人，再到企業核心骨干，心態穩定是最主要的。
為什么說，危機時期，心態穩定最重要呢？請先看下面的場景。
場景1：企業從老板，再到管理層，反饋行業乃至企業的負面信息太多；企業從老板到管理層陷入對負面信息整理、思索的泥潭。而在員工端，由于負面信息的散播，則可能更多的去考慮自己的問題了。
場景2：關于行業、企業的負面信息傳播至客戶端，引起客戶的恐慌心理，因此，定單減少、貨款回收緩慢、死帳（呆帳）產生等接踵而來。
其實，在經濟蕭條期，對于管理不善、人員臃腫、創新能力不強、核心客戶群不穩定的企業，可能是最先被洗牌的對象；相反，對于創新能力強、成本領先、核心客戶群穩定的中、小企業來說，反而是一次難得的穩健發展的機遇。因此，對于有心理準備的企業來說，如果未雨綢繆，在危機來臨之前，練好自己的內功（適當的瘦身、發展戰略的重新規劃、保持充足的現金流、提升現有團隊的戰斗力），以自信而非恐慌的心態去應對經濟危機，相信：在寒冬里能挺過來的，只有真正的雪中傲梅。
二、及時調整企業的營運策略，主動適應宏觀經濟動蕩時期的市場需求。
宏觀經濟的動蕩，必將影響消費者、行業用戶、政府部門的收入，進而影響其消費意向或者采購預算。企業存在的唯一的理由：滿足目標消費群體不斷變化中的消費需求。因此，追根溯源，針對目標市場，從消費需求的變化開始分析，進而檢討公司未來幾年的營運策略，從供應鏈、產品創新、品牌推廣、渠道策略、核心客戶群定位等進行全方位的審定、變革；方可確保企業有充足的現金流、穩定的終端資源、穩定的銷售增長和對股東的利潤貢獻。
三、保持穩健的財務政策，確保企業發展中有充足的現金流。
現金流是如此之重要，相信已經成為每個公司CEO、CFO每天都必須關注的財務信息；殊不知，多少業務進展順利的企業就因為資金鏈的斷裂而在一夜之間銷聲匿跡。而在經濟危機來臨之際，保持穩健的財務政策，確保企業發展中有充足的現金流則顯得更為重要。
㈠審慎對待投資項目。其實，在經濟寒潮來臨之際，相反是會有許多的投資機會的（如并購、兼并、產品線改造、新的創新產品的推出等），但一個基本的原則是：一定要對新建項目的投資回收期有正確的評估，對項目實施中的現金流入、現金流出情況作出慎密、科學的測算，對擬進入的市場容量作出客觀、科學的預測。
㈡優化供應鏈管理。從供應鏈的優化過程中實現采購成本、物流成本的節約。比如說，在對現有供應商的評估的基礎上，建立與合格供應商的長期良好合作關系，通過合作契約的重新約定，降低物料的采購成本，并延長對供應商的付款期。同時，檢討庫存產品的流速，通過招標形式選擇運輸成本低、服務效率高的第三方物流等都可以達到有效降低物流成本的作用。
㈢在對客戶資源評估的基礎上，通過價格體系的調整，經銷商放帳期的收縮等措施，加快應收款的回收。企業在正常運營過程中，經常給予其下線經銷商一定的放帳額等優惠措施，刺激和鼓勵經銷商擴大本企業產品的銷售份額；此政策在一定程度上的確能刺激和激勵經銷商經銷和推廣本企業產品的積極性，但同時，如果對應收款的管理和監控不到位，則會出現經銷商長期拖欠貨款、乃至出現呆帳、死帳的現象；而在經濟蕭條時期，對經銷商的信用進行階段性評估以及加快貨款的回籠就顯得尤為重要。具體措施為：
㈠以季度或月度為周期，對經銷商的回款信譽進行評估，對回款信譽良好的經銷商適當加大放帳額（結合其經營規模、銷售潛力），對回款信譽差的經銷商縮減或取消放帳額。
㈡按照放帳期的長、短，制定階差產品銷售價格，通過利益點的刺激，估計經銷商提前回款（如：現款結算則給予經銷商2%的銷售折讓等）。
四、通過績效考核體系的運行，強化核心員工隊伍的建設，真正使核心員工為企業創造價值。
經濟蕭條時期，消除企業冗員是十分有必要的，但穩定和強化核心員工隊伍則更為重要，因為，創新能力強、執行力強的員工是可以與企業共同度過難關并為企業創造價值的。具體來說，核心員工隊伍的建設重點應放在以下幾個方面：
㈠在企業內部真正實施以業績為考評重點的考評體系；通過此體系的運行，剝離冗員（業績差、能力差、工作態度差的員工）。
㈡通過績效評估，對業績貢獻突出、業務能力強的員工給予正面的激勵。在物質層面，使核心員工不因經濟蕭條而導致收入的減少；在精神層面，消除核心員工的浮躁和不安全的心態（如經濟危機來臨對收入減少的擔憂，對被裁員的擔憂），促使其將熱情和關注點全部放在企業的發展上。
㈢考慮控制人力成本的因素，可以在固定性薪資適度降低的同時，在認真測算的基礎上，加大與業績掛鉤的浮動性收入的比例（如業務人員的傭金提成比例）；以此達到企業銷售收入和員工浮動性收入均得到有效提升的雙贏局面。
㈣對企業的高級管理人員，可以通過項目利潤考核及利潤分成等形式，激勵其為企業創造價值的積極性。
誠然，經濟寒冬的來臨，對每一個經濟單元都是一種嚴峻的考驗，但是，對于真正有準備的中、小型企業來說，只要事先作到未雨綢繆，通過諸如：營運策略的重新調整、穩健財務政策的實施、區域市場布局的重新規劃、以及其他開源節流措施的實施，不僅能承受經濟寒冬的考驗；而且，由于機制靈活，決策快捷，并提前預備了過冬的棉衣，也許能在寒冬中發現新的奶酪、新的利潤單元，并一躍成為本行業的排頭兵。
