A公司是做系統集成的，應該屬于銷售中的大客戶銷售范疇。坐擁貴州省系統集成最高資質，背靠大型國有集團公司，手握一千萬實際注冊資金，可是硬是這樣一個有實力、另同行羨慕的公司，銷售業績卻節節敗退，近期連續三個月虧損，公司凈資產早已不足千萬。在經過幾個月的實際觀察、調研，我真實地發現一種怪現象，我稱之為“大企業，小員工”現象。

     下面我結合A公司的經歷來闡述它所面臨的“大企業，小員工”現象的特點以及解決的方法。

     大企業，小員工的遺憾

    （一）銷售政策不靈活：
    1.商務費用不足：大家都了解，做銷售，首先做人情，客戶采購我們的產品服務，除了赤裸裸的金錢交易之外，首先就得認可大家之間的關系。因此，一旦確定可以攻單，就有必要劃出一定預算比例的商務費用。有些業務員經常會向我抱怨，為是否請客戶吃飯什么的傷腦筋，因為公司沒有前期的商務費用報銷政策，請客吃飯也要向公司申請，程序繁瑣，業務員買點小禮物維護一般客情關系的熱情就沒有了。商務費用一般費為兩種，前期的商務費用屬于財務報銷范疇，一旦項目立項，商務費用按銷售額預算的比例計提。

     2.財務政策：我指的財務政策，主要指開票，也就是高開的問題。在商場，你不懂游戲規則，就要被游戲規則淘汰。前一段時間，一家公司要求A公司高開，新業務員承諾在增加17個稅點的情況下高開。新業務員不了解公司是國有企業，財務制度相對呆板，所以后來這個事情就一直拖了兩個多月，將另一筆沒有票的業務開給這一家公司才解決問題。開票問題沒有解決，不但耽誤了公司的現金流，還疏漏了客戶關系。雖是國有企業，但也不是沒有辦法解決這個問題。因為是國有企業，也是銷售主導型的企業。

     3.銷售提成不兌現：公司曾經也做過一筆“王”單，合同金額有三千多萬，單子拿下來以后，可是答應給這個業務員10萬的獎金卻由于種種原因至今沒有兌現。沒有實現提成，作為一名老業務，又是集團公司的忠實員工而沒有辭職，但公司失去了一位優秀的銷售員。公司有員工近五十人，現在剩下八名老員工，其他，包括我全部都是從人才市場招聘進來的新業務員。新兵不懂業務就上崗，剛學會一些銷售技巧，可也了解了公司的銷售政策，于是又跳槽了。所以在我來的幾個月內，從我眼皮下面走出去的員工已十余位了。
 
    （二）腦袋管理大于制度

     一把手負責制，導致絕對的權利，絕對的衰退。公司上上下下都知道，每個員工的命運掌握在總經理的一句話。每個月的工資多少，在公司已經說明好的工資條件下，還賴總經理一句話，總之，置新出臺的勞動合同法于不顧。一次開會，一位員工因為業務還在忙，也就是還在上班，沒有參加會議，老總當眾惱怒，立刻建議行政部門按事假半天來算。一般來說，如果老總的這個決策沒有相關的制度依據，那應該就屬于腦袋決定制度。腦袋大于制度將導致員工懈怠、不服氣，更談不上什么人性化的管理了。
 
    （三）沒有客戶關系管理
公司做系統集成業務已經有六年時間了，卻沒有客戶的沉淀，沒有客戶關系管理制度，也沒有一個簡單的客戶Excel表，每個業務員的客戶都掌握在業務員的腦中?？蛻粼跇I務員腦中，在公司人員流動率比較高的情況下，業務員的離開，伴隨著客戶數據的丟失。前一段時間，中秋節來臨，老總網開一面決定采購部分月餅拉拉客戶關系。月餅數量有限，還有最后一份，不知道是送給省高法院的某科長還是市中級法院某科長，最后考慮，近期我們要投高法院的標，于是那份月餅送去當我們的商務費用。其實今年端午節以及以前逢年過節的，公司也沒有客情關系維護的相關政策。
 
    解決思路
    （一）銷售政策制定
     我把銷售的基本流程定為漏斗賽選-確定攻單-攻單小組-能力展示-簽訂合同-收回余款。首先是我們的業務員像巡邏蟻一樣到處搜集信息，為信息漏斗填補充足的信息，然后將收回的信息在銷售經理的幫助下，判斷是否需要進一步跟進，如果需要跟進，則給攻單小組劃撥商務費用，實時分析項目進展。攻單小組成立，意味著公司不同層面的人和大客戶的各層面人接觸，展示公司拿下該項目的能力，并且傳遞其他必要的商務信息。最后是簽訂金額，項目實施，收回余款。關于這一塊銷售流程也就這樣簡單介紹。
 
   （二）銷售人員培訓
    1.內部培訓：銷售人員的內部培訓側重于大家的知識共享。由于不同業務員負責不同的行業，每個業務員在自己業務當中都回有一些收獲，因此在每周例會的時候，選一名業務員和大家分享自身的銷售經驗十分有必要；
    2.外部培訓：引入外部培訓機制主要是對銷售技巧的認識?，F在關于大客戶銷售的培訓并不鮮見，甚至包括各種培訓書籍、商戰小說等。讓公司內部員工了解這種更有激情的銷售方式，了解什么是銷售型公司，作為一名業務員應該是什么狀態，從這樣的培訓中找出更多的銷售熱情、銷售經驗等。
 
    （三）一把手工程
     我所說的一把手工程是指總經理親自負責個別大項目。作為公司總經理，承擔兩個角色：一是領導型，二是銷售型。所謂領導型，即給公司的業務員提供足夠的政策支持，做到個人的領導魅力。銷售型角色，主要定位于老總親自披掛上陣，以身作則，在關鍵時候還要協助其他業務員攻單，這一切是為了樹立領導銷售型領導魅力，鼓舞下屬。因此在我下面要談到的企業文化塑造中，老總的角色從領導型向銷售型轉變。在老總親自沖鋒陷陣下，這種士氣對全公司的鼓舞非比尋常。
 
    （四）建立客戶數據庫
     建立客戶管理數據庫，并不是一定要購買CRM之類的軟件，可以用一些簡單的Excel表，將最基本的客戶信息錄入，并說明客戶的跟蹤情況等。銷售經理督促業務員定期錄好客戶數據庫，在業務員離開的時候，對重要客戶要有移交過程，對于客戶數據庫，屬于公司資源，當然予以保密處理。
 
    （五）新企業文化塑造
    在公司的內外培訓就灌輸積極主動的銷售文化。作為國有企業，我覺得太需要一種活力了，大家需要積極主動起來，需要認識到做銷售并不是不得已而為之，完全可以看成一種打拼的事業，完全是鍛煉人、促使自身不斷進步的職業。同時國有企業文化也有自身優良的一面，就是員工之間的和諧相處，只是在銷售方面沒有像狼一樣的嗜血，員工之間的和諧便僅剩下貓一樣的溫順。我們希望兩種文化并存，正如小平同志所說，兩手抓，兩手都要硬。同時保持公司已經有的文化。