談判充滿了變數，并不是每次都能夠順利進行，每一位談判者或早或晚都將面對談判的困境。分歧的確令雙方都非常難堪，但又很難避免其發生。造成談判困境的原因有很多種，可能是價格上的分歧、交易條件上的分歧、售后服務方面的分歧等，雙方要么沉默相對，要么索性終止談判。這是雙方都不愿發生的局面，也會給各自企業帶來損失，對談判個人來講是時間上的浪費。那么如何能夠化解矛盾，擺脫困境呢？

    許多經驗欠佳的談判手在困境面前不知所措，認為談判即將破裂，沒有辦法扭轉局面，完全喪失了繼續下去的信心。其實在實際談判中真正的僵局少之又少，很多困境都是有辦法解決的，但需要一定的技巧。

    所謂談判困境有不同的表現形式，也有相應的解決方法。我認為大體可以分為兩種情況，即相持和僵局。相持是你和對手至少有一方還在努力談判，但在同一個問題上始終找不到可以使雙方都能接受的解決方案，大家一籌莫展，談判沒有進展下去的跡象。僵局是指雙方已經心灰意冷，各種解決方案均不能解決各自企業的需求，各方代表都認為沒有再談下去的必要了，談判即將以失敗告終。

    面對相持

    當談判進入相持階段，看似窮途末路，其實有很多解決分歧的方法。

    ☆假如你是醫療器械生產企業的銷售代表，某天拜訪一家著名的大型醫院，當你完成產品介紹后，主治醫師緊鎖眉頭地看完了報價單，隨后一字一句地對你說：“你的產品的確非常出色，就是價格太高，在你之前有兩家企業已經找過我，產品功能基本相同，但價格比你低10個百分點，如果你要堅持這個價位，我們之間沒有合作的可能?！蹦愎居袊栏竦囊幎ǎ荒茉谑蹆r的基礎上降低5個百分點，顯然你不能滿足對方的要求，認為此次談判談判即將結束。有經驗的談判手卻不會放棄，因為他們知道這只是一次普通的相持，此時一定會努力地尋找各種解決辦法。

    ☆你捧著幾種新產品走進家樂福總部的采購辦公室，遺憾的是對方經理甚至沒有品嘗就把產品推還給你，隨后說：“你的產品雖然價格很底，但在我看來沒有任何吸引消費者的賣點，目前我店里銷售的同類產品都各具特點，我沒有必要再引進新品了，更何況我們衡量產品的方法是單位面積的利潤貢獻率，我認為你的產品不會有很好的銷售前景，會影響到店里的總體業績，所以我沒辦法與你合作。”這又是一次普通的相持，我如果是你就不會輕易放棄努力。

    當你面對以上兩種狀況時，我的第一個建議是：不要走進某一個問題的死胡同，將分歧問題延后討論，先解決可達成一致的項目，在談判的尾聲通常會出現大幅度的讓步。經驗欠佳的談判手會認為應該首先解決原則性問題，如果在重大問題上沒有達成一致的意見，那么解決小問題也毫無意義。這是一個觀念上的錯誤，事實上只有在大部分問題達成一致意見時，談判才會簡單化，會有助于交易的深入進行。

    回到在前面的例子。在第一個例子中，雖然分歧出在價格上面，但主治醫師已經認可了你的產品，這就是達成交易的機會，你可以先把價格的事情暫放一旁，再次深入地介紹產品的與眾不同之處，刺激他的購買欲望，比如：在同類型產品中治療效果最佳、你公司具備快捷與完善的售后服務、后期維護費用低廉等，我相信總能找到幾項賣點，假如你在產品特性方面成功的說服了主治醫師后，最后在討論價格上會占據有利地位，對方同樣會做出一定幅度的讓步。
    第二個例子相對簡單，因為對方在最重要的價格方面沒有異議，只是擔心日后會出現糟糕的銷售情況，我認為你首先應該向對方強調價格上的優勢，這是規模效益的前提保證，對于新產品上市，你公司必然會有一套上市方案，把綜合優勢逐條分析給她聽，你會發現事情并非你想象的那樣困難。

    第二個建議：更換談判代表或小組成員往往會產生奇效。隨著談判的深入，雙方對議題的分歧慢慢地演變成對人的分歧，很多談判僵局是人為造成的，雙方因為不同的思想而產生不可調和地隔閡，甚至個人恩怨凌駕于企業利益之上，及時調換談判人員可以緩和雙方緊張的關系。在團隊談判時，為了整體利益某位成員會扮演一些不受歡迎的角色，即前面講到的“黑臉/白臉策略”，當談判進入相持狀態時，必要時請這位談判手離席，請放心，他不會因此感到沒有面子。

    第三個建議：修改交易條件，如果是價格上的分歧，可以嘗試提高付款比例、承擔物流運輸費用、縮短回款期限、調整交貨時間等辦法，找到符合買賣雙方利益而總體金額不變的雙贏方式。你在某方面讓步的同時，作為回報要求對方在其他問題也做出讓步，切勿在僵局時單方面讓步。

    第四個建議：暫停談判，雙方進一步收集信息，重新評估談判方案。進行換位思考，推測對方的替代方案、價格底線以及談判壓力，判斷其下一步的舉措?；蛘咧v一些有趣的故事緩和一下雙方的緊張氣氛。

    面對僵局

    僵局與相持最大的區別是：談判雙方的各種解決辦法都無法達成一致，致使談判逐步走向破裂。解決的辦法一是請各方的高層決策人員會晤，緩解雙方的壓力，在此期間與上層領導溝通，共同分析目前遇到的困難，制定可執行的應對方案。其二是請一位中立的第三方充當調解人的角色。

    很多談判代表并不愿意自己的上級領導介入談判，他們認為這是一種失職的表現，會影響到日后的職業發展，事實上恰恰相反，這是一種談判策略，相信你的領導會很樂意在最后時刻加入談判。當高層領導出席時，他可以在你不能許諾的事情上拍板決定，并態度強硬地要求對方做出讓步（有時候這是事先制定的策略），這時對方往往容易妥協，因為他們很清楚，如果拒不讓步此次談判即將以失敗告終。

    如果你作為上級領導出席談判時，對方并不會信任你，你必須給他們一種中立的感覺，讓他們認為你參與談判的目的是解決問題而不是爭取利益，最有效的辦法是在介入的初期做出一些讓步，表明你的誠意。

    當局者迷，旁觀者清。談判雙方的思想可能陷入具體問題之中，很難客觀、長遠地看待問題。此時中立調解人的進入可以公正地聽取各方的利益，因為不會偏袒某一方，談判代表會知無不言，也許還會闡述更多的擔心和困難，有助于彼此的深入了解。當熟知雙方的真實需求和利益后，中立調解人可以從容地對雙方進行說服工作，在沒有個人利益的情況下，任何調解語言都具有很強的說服力。

    最后一點，雖然你會盡力地化解僵局，但還要有放棄談判的準備。如果沒有足夠的心理準備，在談判期間某個問題上面出現不堅定的表現，你當然不會告訴對手，但他們不會放過任何一個表情和微小的動作，你將獨自扛起談判的壓力，后果可想而知。