案例一：

    從南方高科被法院查封至今已經有好長一段時間了，盡管我并非南方高科的一員，可我卻在物非人是的變遷中對該企業的倒下感慨萬分。人還是那些人，那些曾經為南方高科效力地市場人員、科研人員、行政人員、管理人員大部分都另謀高就。筆者接觸了一些惜別南方高科的產品研發人員，他們意氣風發的在新的手機企業里醞釀著一款又一款的新產品、設計著一個個震撼市場的新功能，他們大多不愿提起曾經在南方高科的往事。但毫無疑問的是，他們都非常單純的一起為企業奉獻所有心智、執著地暢想企業的百年大計。企業卻已經不再是那個企業，昔日的宏圖偉略成為塵封中的美好記憶。

    我真的不知道它是怎么倒下的，但卻看見它倒下前吐出的最大一口血?；蛟S正是這口血，讓南方高科強龍不再，奄奄一息地看著對手蠶食自己的軀體，然后無能為力地沉入海底。海是藍的，但卻不是企業發展的藍海。

    在2004年，南方高科已經是負資產，一邊向銀行貸款，一邊卻大肆燒錢進行聲勢浩大的“品牌”傳播。其實，從企業運作來看這并非不可取，只要廣告有效果，銷量能持續上升，即使貸款過日企業也能夠挺過去。然而南方高科在企業內部管理則犯了大忌，企業中層以下的員工在長期的“久旱未逢甘雨”現狀中都忍氣吞聲地和企業一同熬過來了，可在向銀行貸款的金額用途中，竟然沒有惠及到中層以下的員工舉措。強勢的廣告投放表面上給企業員工帶來了希望，可對軍心安撫的缺失讓南方高科成同散沙。

    俗話所言：攘外必先安內，被南方高科的高層管理者熟視無睹。南方高科在品牌危機的管理過程中過分強調對外傳播，卻嚴重忽視了品牌對內傳播的作用，從這也反映了品牌管理機制的不健全。

    對內品牌傳播的缺乏與冷漠不僅僅是南方高科所特有的不足，國內不少企業在對消費者傳播、對市場傳播中駕輕就熟，運作得有聲有色。什么分眾傳媒，什么窄告，華麗的說辭，樸實的謊言，循循善誘的傳播策略等等，這些無不讓企業的品牌風升水起。然而一旦面對著自己內部員工就會出現不知所措、無計可施的短路現象。甚至還會出現：消費者知道這是一個什么樣的品牌，而內部員工卻對企業的核心價值是什么不明就里的尷尬局面。

    在南方高科處于水深火熱的日子了，不少高層管理者應當承擔企業倒下去的責任。他們非但沒有身先士卒鼓舞軍心，號召員工團結一致共渡難關，相反卻暗自打起自己的小算盤，自私地盤算著如何在冬天來臨前解決好自己的溫飽問題。結果讓一些捕風捉影的員工發現，將之大白天下，結果造成了軍心離異。這是南方高科自廢武功的表現，內部高層管理人員無作為、亂作為。

    此外，筆者從其內部的關鍵人物了解到，南方高科廣告費浪費驚人。在廣告費是貸款回來的情況下，浪費居然還如此嚴重，可想而知，南方高科在日常的財務管理中存在著嚴重的監管漏洞。這正是那口讓南方高科強龍不再的噴血。

    案例二：

    2003年惠州某企業因資金問題突然熄火，然而在重新注入資金后卻依然舉步維艱。

    由于企業在運作過程中沒有堅持自己的核心產業，在盲目的多元化擴張中將流動資金無限攤薄，某一產業突然吃緊，動用了大筆流動資金，結果引發連鎖反應，造成多個不相關投資產業都動彈不得，甚至還殃及了金牛產業。這就好比一個做物流的商人，最初只做船運物流，后來想把攤子搞大，于是把前期賺來的錢買了貨車做陸運物流，還買了飛機做空運物流。做著做著，發現空運物流未來前景很好，于是把所有的錢都投進去，多買了幾架飛機。突然間，空運物流遭遇行業寒流，業務量嚴重減少，可日常維護成本還是居高不下，不斷地往里面砸錢。終于又一天，摸摸自己的口袋，發現剩下的錢連船只的油費都不夠給。結果船運物流、陸運物流、空運物流齊齊都停在港口，沒錢買油，哪條線都啟動不了。商人再查看了之前船運物流的積蓄，原來不經意間也被花光了。也就是說，商人自己的金牛船運物流業務也因其它業務所拖累，造成你死我死大家死的局面。
    然而是不是立刻注入資金就能夠讓船運物流立刻恢復到原先的贏利水平呢？事實并非汽車加油后重新提速那么簡單。由于船運物流莫名其妙地熄火，首先給客戶造成了一定的損失，或者至少說這個船運物流企業一定程度上喪失了信譽，10個客戶中有3個開始放棄與之做交易。其次，經歷過這么一劫難，內部員工有10%離開企業，30%開始產生動搖，對企業產生失望之感。這么好的企業和這么大的業務量，說熄火就熄火，真讓人焦慮萬分。再者，剩下的60%的員工其積極性和工作效率也沒有之前的那么高，此外出錯率也高過了企業的警戒線。最后，企業內部的動蕩不幸被傳到客戶耳朵里，于是更多的客戶感覺跟這個企業做生意更沒有安全感，信任度又再次下滑。

    即刻注入資金尚且如此，何況企業在資金鏈出現問題后，大多不能夠立即解決。導致企業內外環境日益惡劣，茍延殘喘而無法自拔。

    對于多元化擴張其實并無須詬病攻擊之，誰又知道下的可能不是金蛋呢？可多元化經營的企業必須清晰地認知，資金危機出現的時候，不僅僅考驗的是企業處理財務能力的問題，更是企業在日常管理、在品牌運營中對危機事件應對能力的一次大考驗。就惠州某企業而言，其在正常運作的時候，由于員工貢獻回報率較高，企業能夠實現無管自理，每個人都能在自己的崗位發揮最大潛能與積極性。當企業遭遇危機的時候，員工發現待遇大不如以前。這時候企業發現，共渡難關并非員工的首要選擇，見異思遷成為了員工價值趨向的主流?？梢娖髽I向心力之弱、管理之約束力之弱、文化凝聚力之弱。

    由此看來，資金問題是表面的導火線，內部深層原因還是管理運作在發病。而由管理問題帶來的產品問題，更是企業無法東山再起的頑疾所在。

    以廣州M企業為例，資金鏈斷裂除了對管理產生劇烈震蕩外，更雪上加霜的是產品的研發能力嚴重下滑，新產品開發速度明顯滯后，整體的產品質量每況愈下。產品競爭力的日益下降等于把市場拱手讓給對手，被別人不戰而屈自己之勢。

    案例三：

    2006年6月，江門一摩托車企業老板突然人間蒸發，企業被法院查封，拖欠銀行1個多億。

    這是一個絕對讓筆者吃驚的消息。作為一個發動機起家的企業，后來又做整車生產、銷售，2005年還有十幾萬臺的出口量，國內銷量也接近18萬輛整車，保守的估算也有6、700萬左右的贏利。

    一個產品不錯、網絡成熟、品牌呈上升趨勢、經銷商相對穩定、消費者相對認可的企業為什么也會轟然倒塌。

筆者用排除法挖掘該企業的死因：
    1、費用支出過大，廣告費用亂用無度？非也，該企業近幾年廣告投入為建企來最少。

    2、研發投入巨大，成本急劇上升，贏利空間有限？非也，該企業近年來并無獨特新車。

    3、內部管理混亂，軍心大散？非也，該企業員工直到法院查封方知老板已卷款而逃。

    4、產品質量不行，口碑差？非也，18萬的國內銷量足以排除對產品嫌疑。

    5、經銷商放棄該品牌？非也，經銷商也是事后才知道企業老板已卷款而逃。

    ……

    從種種可能來看，這又是多元化投資的惡作劇，一個明星摩托車企業就這樣不復而存。企業能否經受誘惑也是一種經營能力。如果當你看到地產企業在暴利中發笑的時候，你也想參合置身其中，你就必須掂量到底是陷阱還是餡餅。一個明星摩托車企業因為投資地產而倒下，還會有千千萬萬的企業前仆后繼。無獨有偶，筆者又聽到廣州某家摩托車企業又進軍房地產的信息，但愿不要再仆江門某企業的后路。

    話說回來，多元化并非它們相繼死去的主因，它們死去因為他們懂得太多，做得太少。中國企業懂品牌的太多，知運作的太少，熟執行的更是毛鱗鳳爪。要么一言堂，要么亂民主。高層太高明，高高在上從不聽進普通員工的諫言獻策；中層太中庸，渴望成為中流砥柱，卻最終成為明哲保身的中立份子；低層太低微，總是成為企業變革中的犧牲品，然而他們卻是對企業貢獻最大的集體功臣。