不少中小型招商企業（億元以內）運作到一定階段即進入發展瓶頸期，銷售額難有很大突破。是產品不好嗎？可是有些產品在一些地區銷的相當不錯；是政策不好嗎？有些企業招商價格是同類產品中最低的，但銷量平平并沒有換來預期的規模效應；是人員不得力嗎？人的因素確實占了十之七八，但也不排除一些市場的客觀原因，比如受當地招標掛網結果或產品政策缺乏競爭力限制，或者市場交接沒銜接好錯過一些時機，或者相對其他區域前期市場開發滯后或者混亂無序需要時間重新啟動和調整。

    接觸了不少企業之后，發現遇到的問題很多是具有共性的。以下列舉一些與大家共享。

    1．產品缺乏梳理，對翡翠與白菜投入同樣的精力

    不少企業產品很多，幾十個甚至上百個，但問到主打產品，他們會說這個家數少，那個有賣點，哪個都放不下，哪個又都沒做大。需要回到市場層面重新梳理產品，把產品進行分類，選擇在獨特性或產品政策上有一定優勢、市場用量大、接受性較好的產品作為主打產品，比較主要產品的競爭格局，競爭優勢，優勢渠道，由優勢區域推廣復制到其他區域。必要時給予一定政策傾斜和支持，推動市場快速開拓。

    有不少廠家會問我們是獨家（或者只有兩三家）產品為什么還賣不好？很大程度在于銷售隊伍的經驗和素質。但也不排除產品本身的問題。比如產品定位是否準確，有些獨家劑型產品所選擇的替換競品是與其成分相同、劑型不同、市場占有率很低、知名度也很低的產品，而不是市場上最暢銷又有明確臨床數據支持兩者比較優勢的同類產品。比如，纈沙坦分散片是和國產的普通膠囊片劑還是和代文去比較，比索洛爾膠囊是和片劑還是和倍他樂克比較，客戶的易接受程度會大有不同。替換競品如果選擇適當會大大縮短產品導入市場的時間，贏得客戶和終端的接受和青睞。其次，對于受一品兩規限制需要更多以替換競品搶占份額生存的產品來說，產品政策和與競品在其他方面的比較優勢對客戶是否具有足夠的吸引力也很重要，因為是替換，除非是競品招標掛網很不理想或者企業運作不規范，競品客戶需要重新選擇廠家，如果是廠家希望主動替換競品也一定要能提供比競品更好的條件，比如更好的空間，更多的支持服務，更好的市場保護或者能提供更好的其他產品。此外，銷售隊伍的經驗和客戶基礎、公司對重點產品的引導性、考核要求甚至提成政策的差異性也會影響產品的實際銷售。

    2．渠道缺乏梳理，有錢就賺，要貨就發

    因為渠道交叉混亂，很多企業都曾走過彎路。由于缺乏市場操作經驗和客戶基礎或者追求短期效益和現金流，把一些長線優勢品種賣到流通和零售市場，區域間紛爭不斷，客戶抱怨不斷，而市場銷量也很快停滯不前。因為很明顯，流通和零售的銷量是靠擠占臨床的銷量為生的，當臨床銷量萎縮，未經過系統培育的其他渠道銷量自然下滑。這種短期行為讓企業與客戶共傷而不是雙贏

    合理的方式應當是根據產品的特點和競爭優勢，確定所走渠道，守住規范運作的底線。即便是流通渠道，也需要規范運作，協助客戶構建分銷通路。根據競爭格局另辟新渠道是一些企業取得成功的法寶，比如大中城市競爭激烈的產品下沉到低端市場，遭遇降價的先前的貴族產品率先搶占流通市場等。

    3．銷售隊伍缺乏梳理和規范化管理以及有效的引導激勵

    銷售人員的經驗和素質決定企業的銷售能力和業績。
    有些企業對銷售人員的素質經驗缺乏起碼的要求和把握，招了一堆沒有任何營銷經驗也不具備培養潛力的人放在省區經理的位置上，過了一年半載發現不靈后再換一批卻付出了慘重的時間和人力成本。有些是因為體制和政策所限，干好干壞一個樣，銷售人員缺乏動力和激勵也沒有壓力。有些企業人員素質良莠不齊，缺乏統一的指導、考核和規范化要求，一些獨家大產品招標掛網各地隨意報價，互相拉低，沒有統一的最低報價要求和選擇客戶的標準；也有些地區銷售能力并不弱但缺乏對產品的深入了解和賣點的把握，如果把其他區域一些好的經驗借鑒一下很快就能突飛猛進。
    銷售隊伍的梳理和調整是營銷改進的重要一環。產品資源、銷售隊伍和客戶資源都是企業最重要的命脈。需要把整個隊伍經過考察后進行分類，有良好的客戶資源和銷售能力以及自我推動能力，能夠獨立良性運作的地區分為一類放心地區，更多地配置資源，創造條件，指出相對較弱的地方由其自行強化或介紹資源進行互補由其統一管理；有基本的銷售能力，需要推動、引領或拆分的地區劃為二類帶動地區；銷售能力太差、達不到基本銷售要求的設為三類調整地區，必須更換人員或降級使用。有些企業習慣吃大鍋飯不忍心撤換人員或者政策待遇無法與市場接軌，沒有能力和條件招到合適人員只有忍受低能低效。

    隊伍的梳理和市場的梳理是同步的。只是增加考慮一些區域市場的機會和競爭優劣勢的因素。比如有些市場由于招標掛網規則變化造成市場普遍流失，但人員的銷售能力和適應能力很強，這種情況可以把人員調整到其他需要強化開發的市場。而暫時沒有機會運作的市場等到有條件運作時再增加人員。

    能招到什么樣的銷售人員與企業條件、要求、企業文化和招聘人員的影響力密切相關。從其他公司挖一個營銷副總或者總監從而得到一個現成的銷售隊伍是很多企業最通行的做法，但是否與公司的企業文化相融、與企業的產品線相吻合，雙方的運作條件、運作風格能否共融都是值得深入考慮的問題，否則也會不歡而散。營銷觀念和管理風格是否合一、責權利是否明晰、授權是否充分、政策是否穩定、企業領袖是否信守承諾也是職業經理人與老板容易產生摩擦的最大原因。

    有些企業把長期合作的優質客戶發展成辦事處，也是補充銷售力量的一種方法。只是需要考察產品的匹配性。如果客戶愿意也有能力承擔全面開發公司的更多產品，可以設為辦事處；如果只是承擔某一相關的產品系列，則必須將其他產品拆分出去。

    4．客戶缺乏針對性開發和調整提升以及有效儲備

    有些企業缺乏市場經驗，更多地看中保證金和首批提貨貨款的到位時間，而不是客戶的實際操作經驗和能力。甚至有只做一家小醫院、十件貨款能簽下全省代理權的。而在實際運作中如果不是非常頂級的產品，很多優質客戶會選擇在投標前打保證金，開標后打貨款。如果企業不了解他們的習慣和實力往往失之交臂。而選擇不恰當的客戶投標，或者會因其不具保標實力未能中標，或者被客戶胡亂報低價格不僅本地區無法操作，還會連帶影響其他地區，或者客戶惡意投標，拒絕分標，都會造成市場死掉。還有些客戶沒有自身的臨床網絡只是想坐樁賺個分銷差價，如果銷不出去最后就低價甩到流通市場成為害群之馬。此外，做抗生素的做不靈?？破贩N，做針劑的做不起來口服品種的情況也很普遍。

    客戶的篩選標準應是具有同類產品的成功操作經驗，總代客戶還應具備相應的醫保及物價辦理和保標能力，具有能夠覆蓋區域內70%以上的終端或分銷網絡，主動配合公司管理，協助分標和接受分銷，確保各階段指標按期達成，實現長期穩定的銷售。
    如果是針對性的有效開發，往往客戶質量和穩定性都很高，開發效率和成效也優于亂劈柴，見一個拜一個的效果。只有針對有效客戶，產品的價格優勢才具有殺傷力。如果沒有有效的客戶開發能力，再好的價格也發揮不出作用。
    有些企業在客戶質量和數量上一直存在困惑。論客戶數量實在不少，一個地區就有幾百個；而論客戶質量，好的就是那么一二十個。但銷量卻占了總量的60%甚至80%。其實做一家醫院的客戶選擇標準和做一個地區的客戶應該是一樣的，該達到一萬支的銷量就應該選擇實力能做到一萬支的客戶，而不能隨隨便便簽給只做過一千支的客戶。除非是一些邊邊角角的小醫院或者歷來薄弱的空白醫院和地區可以有勝于無，暫時不做要求和把關。

    還有些企業在朋友和客戶的角色選擇上一直混淆不清。其實即使是老板的朋友或者股東來做客戶，考量客戶的標準也應該是基本統一的。只有在達到基本要求的基礎上才能考慮到情誼或者特殊身份的一些特殊照顧。有些老板礙于情面或者對對方的情況并不深入了解，輕率許諾劃分了市場，既貽誤了市場的先機，在市場調整時也會損傷情面。職業經理人也常常會在要老板的面子還是要公司的市場上與老板產生爭執。實際上即便企業在選擇客戶方面初期有所失誤，如果在合同上能明確制訂合理而明確的階段性要求和保護性自動取消條款也可減少很多風險和摩擦。

    還有一些企業因產品上市較早，受當時賣方市場的利好因素或后來競品廠家停產從而撿到現成的競品市場產品一下子做了起來。但對區域市場的客戶開發并不系統，甚至連一些主流客戶都不熟悉，缺乏足夠的客戶儲備，除少數區域外現有客戶質量無力支撐后期開發的大產品需要。這些都需要企業從基本功做起，提升客戶質量，做好客戶儲備。

    在客戶調整方面如果總代客戶無法達到整體銷量，局部市場開發基本達到要求的話，可以保留已開發市場轉為區域或部分醫院代理，盡量減少客戶損失。如果總代客戶自身不注重分銷又將分銷價格定得過高，企業必須干預其分銷價格，協助分銷。對于已確定且達到銷量和開發進度要求的總代，企業不應向分銷客戶泄露底價或直接供貨損害客戶利益。

    對客戶資源的有效利用包括要清楚了解客戶的產品線和運作優勢，根據客戶的產品線特點將公司的其他適合產品推薦給客戶，或者請客戶幫助介紹其他醫院或地區的客戶。有主流客戶的帶動和引見，會提升企業在客戶心目中的影響