盡管公司品牌戰略有著諸多的天然優勢也的確呈現風行之勢，但公司品牌戰略并非至善至美毫無缺陷，也不是放之四海而皆準的通用模式，所以不能簡單地采取“拿來主義”的態度，如果不假思索盲目照搬同樣也會招致失敗的命運，如Beatrice曾經試圖將其公司品牌發展為旗下所有產品品牌（包括Hunt Wesson食品、Stiffel燈具、Orville Redenbacher爆米花等）的保護傘品牌，并進行了主題為“你一直了解我們”的系列廣告運動來予以支持，但由于公司品牌始終無法有效地建立起與顧客需求相關的價值主張，所以該策略最終還是落得個不了了之的下場。

         公司品牌戰略并不是一個用公司名稱來代替產品名稱的簡單問題，它要求在戰略、組織和資源配置上作出重大的適應性調整，因而必須綜合考慮各個方面的重要影響因素才能做出正確的抉擇，為此筆者開發了“3EIB model”來考量因素影響以輔助戰略決策，該模型中E指的是external（外部環境因素），I指的是internal（內部環境因素），B指的是 brand（品牌價值因素），而數字3則指的是external、internal和brand中的每一項都包括3個子分析模塊，具體如下文：

        首先是考慮外部環境因素，目的在于評價公司品牌戰略與組織外部的重大影響因素之間是否有足夠的匹配性，內容主要包括行業特征、顧客需求和競爭性質這3個子模塊：

        第一是行業特征的影響，不同的行業通常具有不同的經濟特征，這些經濟特征能夠深刻地影響到公司品牌戰略的有效性。其中一個重要的經濟特征是行業的變化性，原則上那些快速而經常發生變化的行業會傾向于采用公司品牌模式，因為這樣的行業通常技術更新快、產品生命周期短、新產品推出頻率高，如果采取產品品牌模式就會導致成本不經濟和管理復雜化的問題，所以在高科技行業比如IT業的IBM、HP等都很重視公司品牌建設。另外一個重要的經濟特征是行業的集中度，原則上那些分散性或區域性的行業就不大適合于采用公司品牌模式，餐飲業就是一個很好的例子，由于消費者對食物的需求是千差萬別眾口難調，所以即便像百勝這樣全球最大的餐飲集團，也只能是通過產品品牌如肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及LJS（在中國還有個東方既白中式快餐），來針對性地響應各餐飲細分市場的特殊需要。

         第二是顧客需求的影響，不同的顧客通常有著不同的需求特征，這些需求特征決定了公司品牌戰略是否能夠激發顧客的共鳴。最重要的需求特征就是購買動機，如果顧客著眼于物理性的需要也就是功能屬性，那么就比較適合于使用公司品牌模式，因為公司品牌強調了產品背后的組織，讓消費者認識到自己不單是與產品發生交易和建立關系更是與公司發生交易和建立關系，更容易形成品質認知和可信度的品牌資產；但如果顧客看重的是心理性的需要也就是情感體驗和自我表達，這種情況則比較適合于使用產品品牌模式，因為產品品牌強調針對性和個性，哪怕是因之引發品牌組合內的競爭也在所不惜，這樣就能通過“品牌關心我”或者“品牌就是我” 的識別聯想來建立資產價值，如亞洲的消費者比較講求功能可靠，所以日本松下、韓國三星、中國海爾、印度塔塔等都以公司品牌而著稱，而歐美的消費者比較講求個性差異，所以美國通用、歐洲聯合利華等則以產品品牌而聞名。

        第三是競爭性質的影響，不同的競爭局面也會制約到公司品牌是否能壓倒競爭對手實現品牌領導。在競爭優勢的潛在來源很少，競爭的同質化程度很高的情況下，公司品牌模式更為適合，因為組織聯想的不同能夠形成品牌的差異，同時補充信息的傳遞也能夠建立更密切的關系，這樣就會促使顧客在進行購買決策時朝有利的方向發展，如Bodyshop的成功就來自于“公平貿易、動物救助、環境保護”的社會責任識別。

        其次是考慮內部環境因素，目的在于評價公司品牌戰略是否能夠有效地響應組織內部的重大影響因素的要求，內容主要包括經營戰略、組織領導和企業文化這3個子模塊：

        第一是經營戰略的影響，我們知道經營戰略和品牌戰略是相互啟發和相互支持的關系，這意味著不同的經營戰略就需要不同的品牌戰略模式來予以配合。戰略因素之一是利益相關者戰略，強調利益相關者視野的戰略通常比以顧客為核心的戰略更有可能去突出公司品牌（利益相關者不太受到產品品牌的影響），因為公司品牌更容易得到愿景、使命、價值觀和目標的支持（利益相關者比顧客更加關心這個方面），更能體現出協調一致、眾志成城和確保承諾，因而在處理股東、員工、政府、社區、公眾、商業伙伴這些利益集團的關系上更加有優勢，如為了緩解公眾對煙草公司日益增加的壓力，同時也為了更好地展示在煙草業務影響下被人忽視的食品業務，Philip Morris最終將自己更名為Altria。戰略因素之二是組合戰略，原則上關聯較強的業務組合比關聯較弱的業務組合更傾向于公司品牌模式（除了GE、 VIRGIN這少數幾個例外），因為在業務背景差別顯著的情況下，公司品牌的價值主張和可信度很難確保在每個領域都能產生積極的影響，更危險的是強行建立的影響反而有可能削弱或者形成負面的價值聯想，如西爾斯財務網絡雖然成功一時但嚴重地損害了作為資產核心的零售商形象，最終不得不為其導入一個新的品牌 dean witter并從公司品牌的范圍內剝離。戰略因素之三是發展戰略，內部成長（自創品牌）和外部成長（收購品牌）對品牌戰略模式的選擇思路也會有所不同，一般來說內生成長型企業比外延成長型企業更傾向于使用公司品牌模式，因為自建品牌在文化土壤和規劃意識上都與公司品牌有較高的一致性，正如親生兒女比領養的孩子總是要血脈相聯一些，而收購的品牌通常會“非我族類，其心必異”，強行納入公司品牌的范圍會存在整合的陣痛和造成文化的沖突，其品牌價值也很難完整地轉移到公司平臺上來，如聯想收購漢普既削弱了漢普的品牌價值，又沒能為聯想創造有利的價值地位，可謂兩敗俱傷有失無得。戰略因素之四是競爭戰略，通常成本領先型戰略比標新立異型戰略更偏愛采取公司品牌模式，由于公司品牌戰略是最精簡的品牌模式，更強調資源共享、費用分攤、工作簡化、技能轉移和系統提升，所以在成本和效率上較為容易獲取優勢，而面對不同市場的特色需求公司品牌則很難同時給出針對性的解決方案，容易陷入要么“蜻蜓點水”要么“顧此失彼”的困境，所以標新立異型戰略更適合于產品品牌模式去執行。

         第二是組織領導的影響，不同類型的組織和領導通常在選擇品牌戰略模式上有自己的偏好。值得關注的一個因素是組織的集分權程度，集權化的組織一般會傾向于公司品牌模式，因為該模式有利于將品牌管理的權力集中化，首席品牌官或者品牌管理委員會將成為品牌的最終責任人；而分權化的組織則一般傾向于產品品牌模式，因為該模式有利于將品牌管理的授權化，能夠提高品牌經理或者品牌小組的創造性和積極性。另一個因素是領導風格，毫無疑問企業家的個性會影響到品牌戰略模式的選擇，因為品牌在某種意義上是他們人格化的表現，比如中國上一代的企業家像聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非都飽受“計劃經濟”熏陶同時酷愛“ 毛澤東思想與中國商業實踐相結合”，所以他們的企業選擇公司品牌模式也就在意料之中了。

        第三是企業文化的影響，有人說過一句話“品牌的背后是文化”，盡管這句話只對了一半，因為這個文化并不是社會學意義上的文化，而是管理學意義上的文化，但文化因素的確對公司品牌戰略有著舉足輕重的影響。其中之一是歷史傳統，采取何種品牌戰略模式并不是很多人想當然的“現在進行時”，很多時候不過是“過去完成時”而已，如果在企業的歷史上是以公司品牌模式或者產品品牌模式為傳統的話，通常這種模式會繼續沿用下去而且很難發生改變，尤其是這種既定模式曾經獲得過矚目的成功，如寶潔傾向于采用產品品牌模式，這可以追溯到一百多年前的蒸汽機時代。另外一點是文化導向，原則上推崇“流程型文化”的組織會傾向于公司品牌模式，因為這樣有助于提高內部的凝聚力以及規范員工的行為，而珍視“創新型”文化的組織則會傾向于產品品牌模式，因為這種模式通常會鼓勵創新以及培養內部競爭意識，索尼和松下的品牌戰略模式不同就跟它們各自不同的文化導向有關。

        最后是考慮品牌價值因素，目的在于評價投資于公司品牌戰略是否能夠幫助實現品牌價值的最大化，內容主要包括品牌強度、品牌匹配和品牌組合這3個子模塊：

        第一是品牌強度的影響，應該對公司品牌就其知名度的高低，品質認知的水準，識別聯想的強度、吸引力和獨特性，忠誠度的基礎以及其它的品牌資產進行定性乃至定量的全面評估，以判斷公司品牌是否具備足夠的資產價值來扮演戰略核心的作用，一個強勢的公司品牌能夠在更多的業務領域內扮演積極的驅動者角色，反過來一個弱勢的公司品牌也許只能充當默默無聞的旁觀者，像拜爾斯多夫（妮維雅）、ICI（多樂士）、Castle & Cooke（dole）、加多寶（王老吉）和華旗（愛國者）就只能呆在后臺。

        第二是品牌匹配的影響，再強的品牌資產如果不能和業務環境相適應也是不行的，如GE的品牌資產一直排名全球前十位不可謂不強大，但業務環境仍然制約了其資產價值的表現，GE在工業電子上極其有力，而在家用電器上則顯得疲軟無力，九十年代進軍電腦甚至于全軍覆沒。所以必須重視品牌和品類的雙向匹配性這個指標，我們既要衡