很多企業在選擇咨詢公司時，往往是看其最終提供的知識產品與成果。如果知識產品與成果提供的多、內容新穎，就認為這筆錢花的值。表面上看，企業是做了一次滿足需求的自主選擇，而實際上，他們或許只是買了有借鑒價值的一沓紙，這筆錢花的不值！

　　實際生活中，花了大筆冤枉錢的企業并不在少數。問題不在于結果是否物有所值，而在于一開始企業就陷入了含混性需求的誤區。舉一個簡單的例子，某顧客要買2寸的鉆頭，實際上他是想得到一個2寸的鉆孔，利用這個鉆孔掛上他高價購買來的名畫。這就是一個思維方式的問題。顧客需要解決的問題是掛上買來的名畫，買鉆頭、打鉆孔都是他解決問題的一種方式，他把最終需求（掛名畫）隱藏在了間接需求（買2寸的鉆頭）背后，從而出現了需求含混性的表現。

　　對于含混性需求，還有一個更為通俗的小故事：某位經理要求分析人員搜尋一種生產更清晰的復印紙的技術，因為他需要更清晰的復印紙。于是分析人員就問：“為什么需要更清晰的復印紙？”經理解釋：“現有的復印紙清晰程度不夠讓業務員閱讀?！苯涍^一番交流，發現根本的目標是讓業務員（業務員有400名）可以清晰地閱讀資料，而采用已有的在線查詢系統加入一個小功能就可以解決了。這位經理就是犯了這樣一個錯誤，他將目標轉換成自己所認為需要解決的問題，從而對于自己真正的需求出現了含混性，一旦按照他的思路去解決這個問題，那么達到其所期翼的目標是很低效的。

　　在實際的咨詢需求中，很多企業也會陷入需求含混性的誤區。有的企業找咨詢公司做企業文化建設項目，是因為他們覺得自己企業的核心理念不突出，員工對企業文化建設活動沒有熱情，企業文化沒有起到應有的作用。而實際上，經過仁達方略深入的分析調查，企業之所以出現這樣的狀況，是因為母子公司集團文化的一主多元沒有建設好，一主多元沒有建設好又是因為母子公司組織架構出現混亂，而組織架構的混亂又源于該集團公司戰略管理的不明晰。問題出在戰略目標與集團管控上，企業卻訴諸企業文化有問題。按照企業的需求，咨詢公司即使將企業文化建設項目做的再好，也仍然解決不了原來的問題。企業花了大筆咨詢費買了份企業文化手冊，具有一定程度的使用價值，但是這個使用價值能轉換為企業的實用價值嗎？

　　對于咨詢公司而言，出一份咨詢報告、文化手冊是最容易不過的事情了，但是要想做一個受尊重的咨詢公司，并非是把咨詢費拿到手就是成功，相反，它們會關注企業咨詢后的運轉情況、問題解決情況。企業問題解決了、企業成功了，咨詢工作才算成功，企業問題沒有解決，即使拿了咨詢費也同樣是失敗。咨詢費用體現的應當是咨詢結果的價值，如果企業僅得到了會看不會用的咨詢報告，這份價值就大大縮水，而企業如果得到的是一份解決之道，這份價值就增值了。這就是所謂的“受人以魚，不如受人以漁”。

　　面對企業對自己需求的含混性認知，作為專業的咨詢公司，應當看到客戶在含混需求背后的真實需求。客戶只知道自己企業有了些問題，但他們看到的可能只是表象，表象背后的實質問題則需要咨詢人員去深入探究。因此，給客戶一份咨詢報告不如教給客戶一套解決之道，讓客戶的咨詢費用物有所值、甚至物超所值。秉承應用型咨詢的模式，面對客戶，切實分析出其需求背后的真實問題，并不只是為客戶提供一份咨詢報告，而是要為客戶提供解決問題之道。因為我們不僅要教他們如何起飛，還要教他們如何落地。在這個處處只關心企業飛得夠不夠高的市場競爭環境下，我們還關心他們飛的累不累、飛的好不好、落地穩不穩。咨詢期滿后，客戶的收獲是雙重的，他們得到了“魚”，也學會了“漁”。

　　含混性需求背后的需求，是人們真正需要但并未意識到或表達出來的需求。對于我們咨詢機構而言，挖掘客戶含混性需要背后的需求，就是給客戶提供解決實際問題的一套思路和方法，讓客戶成為解決自身問題的參與者而不是旁觀者。因為客戶不只想知道做什么，他們更關心該怎么做。