3.觸發消極心理
　　心理學家們認為，裁員后留任者的心態與那些大災難中僥幸活下來的人同樣復雜和矛盾。保住工作的員工會因別人失業而產生內疚和不安全感，一方面他們通常會陷入到“也許倒霉的本該是我”的巨大壓力中;另一方面，會在忐忑不安中等待著“下一次”。事實上，那些裁員后的幸存者除了有仍端著飯碗的慶幸也有告別曾經并肩作戰的同事的憂傷，還有由人推己、兔死狐悲的不安和恐懼，“也許事情還遠未結束”“不幸也可能發生在我身上”。下面的幾個例子是十分常見的員工消極心理的表現。
　　某公司裁員后，在公司內部網論壇上，發表了一篇題為《同事的你》的詩歌，該詩歌模擬校園民謠《同桌的你》，引起了留任員工強烈的共鳴，一天之內員工跟貼達到500多條，跟貼內容除了祝福被踩員工一路順風之外，有的批評高管推卸責任，有的表達內心恐懼，有的表達對被裁員工的內疚，有的則表示對公司毫無信心。。。。。。。
　　在某出口企業當小領導的胡欣最近天天失眠，因為大環境不好，前幾年還業績突飛猛進的公司突然間每況愈下。最近，公司已經出臺了多項為應對金融風暴而采取的節支措施，幾位表現不佳的同事，更是已經被公司裁員。胡欣幾乎每天扳著手指算，這樣的命運什么時候會輪到自己。
　　大量研究表明，裁員留任員工會表現出內疚、憤世嫉俗、不安全感、對雇主的信任和忠誠流失以及罪惡感等心理反應，這種種心理反應和情緒體驗會降低留任員工的工作積極性，進而影響組織績效。
　　二、裁員后如何迅速提高士氣
　　1.重塑企業文化，建立組織信任
　　企業文化是企業寶貴的精神財富，其對員工的激勵作用是無形而持久的。裁員如果能符合企業的精神文化，那么，在裁員過程中既能取得員工的支持，在裁員結束后，又能迅速減少幸存者的消極心理。一般地，企業裁員會動搖企業原有的文化根基，給留任員工帶來較大的心理壓力和負擔。在這種情況下，企業應主要采用激勵手段而不是約束手段，以鼓勵員工的工作和創造熱情、幫助員工樹立新的價值觀、重新找到歸宿感，這是保證裁員最后取得成功的關鍵要點。
　　企業裁員結束后，應該立即運用宣傳手段和文化攻勢，宣傳企業新的文化概念詮釋和發展藍圖。同時配套措施激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內容的趣味性，使工作變得富有挑戰性，給予員工新的發展機會。這些措施在一些成功的企業管理實踐中都取得了較好的效果。如美國通用電氣公司的“解決方案”計劃就是一則成功的案例。該計劃的基本特征是：工作團隊，溝通，有效使用資源，消除浪費，不斷變革。從表面上看，這一計劃并不復雜，但是，該計劃的背后隱藏著一種新的管理哲學，即經理人員的任務是創造工作環境，使執行者能夠充分發揮其特長和創造性。
　　聯想集團2004年經歷了戰略大裁員，在企業文化方面，柳傳志時代的聯想，
　　要求干部“既當好經理，又當好兄長”，提倡集團成員都是“兄弟姐妹”關系，通過各種業余文化活動來增強企業的“家庭氛圍”。但是，經歷戰略調整和大裁員后，聯想一方面淡化了過去的“親情文化”，改之以業績導向的“成功者文化”，通過裁員樹立員工居安思危，積極進取的憂患意識，聯想的一位主管說，“每一個人都把‘致力于最高工作標準’當成自己的使命。
　　2.開展深度溝通，消除組織誤會
　　重建留任員工的安全感和忠誠度最好的辦法是管理者及時公開信息，并本著坦誠的態度與幸存者充分溝通。WongJennie在一項對兩個公司134名員工的調查研究中發現，相比溝通質量差的部門，溝通質量好的部門，其員工較少出現裁員后的心理不適。Brockner&Greenberg認為溝通可以給員工以更多的外部信息，如果裁員被認為是由于窘迫的經濟狀況所致，是公司迫不得已而做出的決定，那么員工對組織的直接責備就會減少。同時，這種公開的溝通也使員工覺得整個裁員過程更為公平。溝通還有利于排解員工壓力。對于員工來講，允許他們在工作群體中吐盡對裁員的消極情緒、表達自己的挫折感和不安全感是促進他們積極心態盡快復原的最好方法，溝通提供了一種釋放情感、緩解壓力的情緒表達機制。
　　一項美世咨詢公司對澳大利亞員工分析報告中指明，員工在重大變革中愿意聽取老板的意見而不是人力資源的。在大多數公司使用官方手段(通訊、網站、電郵等)來進行即時通報時，面對面溝通所產生的效力不可低估。在裁員的過程中，管理者沒有提供足夠的指導、幫助和信息，人們對他的印象將會變壞。管理者如果在裁員的過程中口風不實甚至耍花招，也會喪失人們的信任，甚至會遭到鄙視。管理者如果能經常和員工打成一片，幸存者們會因而更加信任他們的領導。因此應當開發一切可使CEO露面和與員工公開溝通的機會。若領導層高高在上，遠離大眾，則會給謠言的傳播提供豐富的繁衍環境，這會影響員工的注意力并降低生產率。