銷量雖然對許多管理比較健全的企業來說，并不是評價一個銷售人員能力的唯一的標準，但是不管是市場可見度、生動化、竟品的打擊等一系列的考核方式，其最終的目的還是為了銷量。不管是對于銷售人員能力的體現還是企業的發展，結果還是需要靠銷量來說明問題。
 
　　第一部分：下水道原理(疏通渠道)

　　每家都涉及到下水道被堵塞的情況出現，但是在出現這種情況的時候，我們需要做的是什么呢?那就是自己或者借助外力立即想辦法把下水道疏通，而不是我暫時不使用下水道，把潲水倒到其他的地方去。當然這樣一個簡單的問題，誰都知道應該怎么解決。然而，銷售工作一樣，在銷量產生一定程度的阻礙的時候，我們同樣需要的是清除阻礙物，疏通渠道。涉及到銷售的各個渠道：經銷商;分銷商;批發商;零售商;消費者等各個環節中哪個環節出現了障礙甚至出現了堵塞的情況時，我們首先要做的就是清除障礙、疏通堵塞。當然，我們在清楚障礙、疏通堵塞的前提就是要對市場上各個通路環節進行實地考察、分析、研究，確定那一個環節出現錯誤。不能是“病急亂投醫”，盲目的沒有目標性的進行渠道障礙的疏通。

　　某知名休閑食品企業城市經理S先生在負責四川綿陽市場的時候就出現過同樣的問題，剛進入公司時，上司告訴他該市場已經連續三個月沒有出貨了，問具體什么原因導致市場沒有出貨，上司的回答很讓人難以理解，“不知道，自己到市場去尋找答案”。在進入該市場以后，S經理對該市場的各個通路進行了認真的拜訪，經銷商、批發商和零售商的答案一個一個都讓S經理感到難以明白其中真正的原因在那里，最后得到了一個模糊的答案就是：“消費者不愿意買”，也好，總比沒有答案強，在得到這樣一個答案以后，S經理就在綿陽的重點超市進行蹬點調查，凡是在超市來買該公司的產品或者竟品時，和他們加以溝通，最后比較普遍的消費者都明確的表示，產品的出廠日期太存了，而竟品的產品都是最近這幾天出來的。在此S經理終于明白，導致三個月沒有出貨的原因在于貨齡太長，在找到渠道堵塞的癥結在那里以后，需要做的就是對癥下藥，疏通渠道。經過S經理在和經銷商、公司三方的共同協商下，一致達成協議，由經銷商進最新產品，公司給予一定的政策快速將貨齡太長的這一批貨快速回收，并在少數的零售店給予政策支持的情況下將這批貨解決掉，既可以解決該市場三個月沒有出貨的情況，完成該月業績，有可以有效的疏通渠道解決下月業績的問題。

　　第二部分：采蜜原理(目標分解)

　　蜜蜂很勤勞，同時他們也具有計劃性，每年一到采蜜的季節時候，成千上萬的蜜蜂就會積聚到一地建立自己臨時的家，然后又有計劃的分散到各地的花叢中采蜜，并將采集到的花蜜集中放回到臨時居住的地方。而對銷售人員來說，每月的銷售量也是一樣，先是公司分解到大區主管那里，大區主管又分解到每個省區，省區又分解到每個區域，每個區域又分解到每個地級城市。一般的企業分解到這里，基本上就由我們的銷售人員、城市經理來負責了，因為他們是基層的銷售人員，基本上直接面對消費者，他們的銷量完成情況就將決定了整個省區、大區和整個公司的銷量完成情況。一般情況下，許多的銷售人員在得到當月銷售目標以后，首先就是告訴當地的經銷商，當月、該城市的銷量目標是多少，你需要怎么、怎么樣來努力，才能完成任務。而對于經銷商則是盲目的，如果上月或者去年同期是10萬，那么今年這月要做15萬，簡直就是不可能的，認為公司要壓貨或者怎么樣，發正是一肚子的火。

　　對于公司的銷售人員呢，則必須具有綜合的分析能力，在得到公司或者上司對你的業績分配以后，首先需要做的的就是冷靜的思考，怎么樣將銷售量再逐步分解和跟蹤。就象上面談到的蜜蜂采蜜原理一樣。我們根據當地的二級批發商和重點零售商的上月和去年同期銷量。對于經銷商來說，10萬——15萬之間相差的5萬的銷量，比例是增長50%，但是如果將此銷量分解到100家大客戶上，每家的銷售量的增長就只有500元的任務，如果分解到1000家就只有50元的任務。作為每一個地級城市的售點何只1000家呢，但是如果這樣分解下來，每一家的增長金額都不大，只要努力完全可以完成。對于經銷商來說，也樹立了較高的信心。

　　A先生是一家知名企業的城市經理，同樣也遇到這樣的難題，上月的銷量是20萬，去年同期是22萬，當月的目標量卻是30萬，當A先生看到這樣一個銷量目標以后及時將目標量和當地獨家經銷商進行協商、分析，看如何完成該銷量。A先生所負責的城市一共是7區12縣，一共有16個分銷商，如果按照平均增長36%的比例來算，每個分銷商就應該在去年同期的業績的基礎上增長36%，但是因為去年和今年的活躍客戶和重點客戶都有所變化，單純的平均分配只會造成，客戶答應完成的業績，但是到月底實際又不能完成。最后A先生調出今年全年的平均每月的銷售總金額在5000元以上的零售客戶的資料后，認真仔細的看了后，馬上對這些重點客戶進行了重點拜訪，他發現這些客戶的產品陳列位置和排面數量都不是最佳。在了解到這個信息以后，A先生說服經銷商和公司共同出一部分費用做產品的陳列費。有個此基礎后，A先生對業績的分配有數了，所有重點零售點在當月做產品的陳列，但是銷量在上月的基礎上增加最少50%。然后，根據各分銷商所在區域重點客戶的數量進行銷量的重新分配，并給予適當的壓力。月底結束，A先生當然也如愿的完成了公司的目標銷量。

　　第三部分：放大器原理(目標放大)

　　放大器可以將很小的東西進行幾倍或者數倍的放大，但是實際原物還是原物的大小，得到的結果卻完全不一樣。對于銷售業績一樣，需要進行放大?，F在很多的經銷商習慣性的喜歡把目標量進行縮水，你規定他完成50萬的銷量，其結果哪怕就是能完成，他也只會打45萬的款，其于的留在下月來做。放大器原理就是將目標銷量進行有意的夸大，增加的客戶的壓力。
　　就象我們在買衣服的時候喜歡講價，別人要價100元/件的衣服，你就會還價50元/件，但是如果同樣的衣服，要價卻是200元、300元、500元呢?你會怎么還價呢?肯定不會再是50元吧!

　　第四部分：火箭運行原理(過程跟蹤)

　　每一次火箭的發射后，都需要一直的跟蹤，在發現異常以后，好及時做出應對的方法。對于銷量完成情況其實也是一樣，不管你對渠道的疏通還是目標的分解還是目標的放大等都是一個初期就已經完成的工作，但是對于銷售人員來說，不可能你光月初做事，月中就耍，月末就等到收獲吧，我相信肯定沒有這樣的好事情的。這就需要我們象火箭的運行過程一樣，時刻監督、跟蹤，一旦發現問題，馬上進行糾正。

　　小劉是一家民營企業的銷售經理，每月的業績完成情況都相當不錯，并且經常得到公司和上司的表揚，但是讓小劉在得到表揚的同時始終認為自己在有些地方沒有做到最好，那就是每月的業績完成情況和實際預計的都有一定的差異，到了月底，客戶都會找出這樣或者那樣比較有說服力的理由來說服小劉，為什么這月銷量沒有完成，而這些理由的確比較有說服力，小劉也不好反駁，但是在小劉的心中，感覺總不是那么好。

　　為了查證客戶講的理由的真實性，在這月小劉對該城市的所有重點的渠道、零售點、批發商、以及經銷商進行全程的跟蹤，發現一個問題，及時解決一個問題。到了月底，雖然結果比上個月好了很多，但是還是沒有達到預計的效果，可是這次客戶沒有再找任何理由來解釋什么了，并和小劉一起分析自己、公司、市場上的各個方面的原因。到了第二個月、三個月，每月離小劉的目標卻越來越近了，好久也沒有聽到客戶的抱怨和一大堆的理由了。