第三個例子：東方人從小被灌輸內斂、修身養性的道理，對親人的愛、對國家的情、對事業的追求要深深地埋藏在內心深處，西方人在被教育成開放、特立獨行的個性，對任何事的好惡、對任何人的愛恨都會盡情地表達。當然這并不能構成評價東西方人好壞的標準，只是用來表明不同而已。我有一個美國朋友，有一天打電話給我說："我太太給我生了一個女兒！"，我當然對他表示恭喜，說："Congratulation!",他可能聽出來我表現得比較平靜，靜默了幾秒鐘，再次說道："你不激動嗎？生了一個女兒，這是多么不容易的事情啊！"是什么造成了我們之間表現得差異呢？

這是第三個問題：知識的獲取決定了文化氛圍不同，也決定了對同一信息的不同處理方式。
這三個例子說明了從人到社會，都受到不同的知識體系、不同的文化氛圍所影響，而知識是塑造文化的核心力量。進而到社會的經濟主體-企業，也會是同一種處理的方法。

企業也是一個小的社會，這里面有勞動者-普通員工、管理者-管理層、所有者-決策層，這三種既聯系又互相制約的關系構成企業的三種知識環境。一個例子可以表明這三種知識環境是完全不同的，Bill Gates 發現DOS有可能成為主流產品的時候，IBM的管理者和所有者都沒有看到這一點，故而Bill Gates成為Microsoft公司的所有者而不是原來IBM的成員，盡管最早接觸DOS的是IBM而不是Bill Gates。

所以一個企業的文化氛圍中包含一套知識體系，這套知識體系中包含三個層面的知識環境，由于知識環境是伴隨著人的成長、學習和工作建立起來的，故而知識環境又反過來影響知識體系，知識體系又制約了企業的文化氛圍。結輪就是，假設要建立良好的企業文化就必須做好知識環境，建立知識體系，讓企業成員按照企業需要的思維進行工作，這就是知識管理。

這樣就遇到了我們的第四個問題：如何做好知識環境、建立知識體系、塑造企業文化？

套用哈佛商學院的一個觀點：要想頭腦風暴成為企業有力的工具，參與者必須滿足幾個條件。首先，參與者必須獲得所需的信息資源。其次，參與者必須具備處理分析這些信息資源的能力。再次，參與者要擁有一定的決定權，也就是需要調動參與者的積極性。這樣我們以頭腦風暴為例參考一下知識管理的思考角度。

第一、 獲取所需的信息資源。最初的時候人們通過烽火來傳遞信息，用的是視覺效果；其后人們用文字和口訊來交流，用的是視覺效果和聽覺效果；隨后出現報紙、廣播、電視等媒體傳達，用的是觸覺、聽覺、視覺共同的效果來獲取信息。總體來講，視覺和聽覺是我們獲取信息資源的主要途徑，計算機網絡只是增加了視覺和聽覺的途徑、使之更容易接受而已。那么我們所建立的企業內部信息化網絡也必須滿足使用者對視覺和聽覺的要求，只有這樣才可以增加成為知識的幾率。我在前面提到過，知識是不可強迫的。

第二、 具備處理分析信息資源的能力。對信息資源的分析處理能力有可能來自縝密的邏輯思維和統計、也可能來自于過往的經驗和成果、還可能來自于所謂的商業直覺（個人認為這一點是來自于前兩者的集成，因很多商業人士都這樣說，故而也作為一種可能性。）那么，對于這個方面的加強很多的傳統方法是通過讀書、學習、討論帶來的，應用計算機信息網絡可以使這些傳統方法變得隨時、隨地、聲形并茂的展現。但是也要注意學習的習慣是長期養成的，并不是我們建立了計算機信息網絡用戶就會自然而然去使用的。我在前面也提到過，習慣的影響是非常大的。

第三、 一定的決定權。這是由公司的體制所決定的，并不是通過知識管理可以影響的問題。所以我們就不對這一點進行優化了。

這就是通過知識管理的角度來考慮頭腦風暴的關鍵因素。當然，既然受眾者包含三種知識環境，就應該有三種不同的方法來面向三種知識環境，畢竟我們不能期望所有的企業員工都用決策者或管理者的思考方式來處理工作，這樣就造成了百家爭鳴、群龍無首的局面了。所以，知識體系的確定就是非常重要的