怎樣培養合格的接班人

 “功蓋三分國，名成八陣圖。江流石不轉，遺恨失吞吳?！边@是對三國名臣諸葛亮的一生的總結詩篇。諸葛亮用自己的忠誠的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業的精神，協助劉備匡復漢室，成就蜀國霸業，治理“天府之國”，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒有培養出治理蜀國的優秀接班人隊伍，致使出現“蜀中無大將，廖化充先鋒”的無奈局面，不僅自己落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚沾巾”的悲慘結局，也使蜀國成為了三國中最早滅亡的一個王朝。

    領導一個企業和領導一個國家的道理是相通的。從“成也孔明，敗也孔明”的歷史經驗教訓中，我

們不難看出，企業領導者的首要任務就是如何未雨綢繆地培養出優秀的接班人，這是確保企業基業常青

的百年大計。難怪柳傳志深有體會地說：“以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的

洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。”

    那么，領導者應該如何發現、培養、鍛煉自己的接班人呢？

    一、制定接班人培養計劃

    杰克?韋爾奇說：“花十年的工夫培養一個合格經理的時間不算長。”可見，企業的接班人的培養是

一個漫長的“十年一劍”的過程，必須高瞻遠矚，提前籌劃，做好計劃。

    一般來講，接班人計劃有以下幾個環節組成：

    1．確定接班需求

    根據企業發展戰略，要明確企業在未來的發展中需要什么樣的接班人？需要多少接班人？應該建立

一個怎樣的接班人儲備庫？各個層級的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關鍵崗

位接班人等，應該怎樣形成一個互補、互動的接力接班鏈條？

    在這個過程中，明確接班人的素質要求是首要的任務。德才兼備當然是接班人的重要標準，不過要

進行細化明確。比如，聯想就提出了“一匹好馬，十項全能”的接班人素質標準：（1）很強的適應能力

；（2）很強的學習能力；（3）很強的總結能力；（4）很強的溝通能力；（5）很強的決策能力；（6）

正確認識自我的能力；（7）顧全大局；（8）實事求是；（9）敢于承擔風險，敢于面對困難；（10）勤

奮、吃苦。

    而萬科王石選接班人的標準有三個：第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解

；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產，但必須懂如何帶一個團

隊。在接受記者采訪的時候，正值用友集團的總裁何經華辭職，王石對此的評價是：“我不會用空降兵

做一把手。”

    2．盤點人才狀況

    根據接班人素質標準要求，要認真篩選、考察現有人才的基本狀況，比如個人簡歷、業績記錄、工

作經驗、教育背景以及職業興趣等。在此基礎上制定接班人儲備庫。在評價人才素質的時候，對每一個

后備人才的價值觀的判斷很重要。GE每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。

卡中對領導干部的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設

定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀是GE公司進行培養的主題，也是招GE招聘員工和決

定公司職員晉升的最重要的評價標準。有GE價值觀又能為公司創造業績的人才，就是重點培養對象；有

GE價值觀但不能立即為公司創造業績的，GE會給他們一定時間和機會，進行培訓。一個價值觀與GE不相

一致的候選人，即使是一上任就可以帶來利潤的老手，GE也絕對不會錄用。

    3．實施開發計劃

    接班人的培養與開發首先要明確內部培養還是外部招聘的問題。根據我們國家的實際情況，特別是

家族企業，內部提拔培養已經成為多數企業的基本渠道和方法。

    1993年，紅豆集團創始人周耀庭，將初有規模的紅豆集團分成八塊，由八個企業元老各自執掌一塊

，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來，看誰發展得好，就由這個人接班?！?/P>

在這8個人當中，周氏家族成員占了3名。

    之后，周耀庭對這些接班人都進行了有目的的培養和開發。比如，他的長子周海江被送到中央黨校

學習，學習了知識，拓展了人脈；1995年5月，紅豆集團作為江蘇、浙江、上海兩省一市鄉鎮企業的惟一

代表，應邀出席了江澤民總書記在上海召開的如何搞活國有大中型企業座談會。這次本應由周耀庭出席

的會議上，大家看到的卻是周海江。讓周海江這樣一個不到30歲的年輕人參加如此高等級的會議，應該

是周耀庭看好大兒子的一個相當明確的信號。兩年后，周海江被江蘇省委組織部選派到美國馬里蘭州立

大學學習國際企業管理。此次赴美學習的江蘇省16名企業家中，周海江是惟一來自鄉鎮企業的代表。

    10年之后，周海江不負眾望，從8個競爭者中脫穎而出，他主管的企業發展成了一家上市公司。成績

有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團掌門人。

    二、形成接班人制度

    接班人的制度是接班人順利產生、成長、接班的基本土壤和條件，在接班人上沒有一個明確的說法

和規矩，必然造成無章可循，領導者憑感覺、憑喜好、憑關系親疏或心血來潮選定接班人，勢必影響接

班人的質量，也極易造成內部權力爭斗，產生內耗，甚至危機企業的命運。

    香港傳奇家族企業李錦記，從1888年創立，如今已經傳到了第四代，企業仍在健康發展，挑戰了家

族企業“富不過三代”宿命規律，這與李錦記的接班人制度是分不開的。

    1972年，李錦記第三代傳人李文達接掌企業。李文達認為，家庭不和睦，事業就會散掉。很多家族

都是以生意為核心，結果家族出了問題，生意跟著受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族

的一部分。所以李文達定下規矩：第一，結婚后只能有一個家庭，否則要退出董事局；第二，不能離婚

，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。目前，李氏家族的第五代正在成長，李

文達特別規定，公司可以負擔第五代全部教育費用，但他們至少要讀到大學畢業，并在其他公司工作三

年，通過考試才能進入公司，而且必須從基層做起。

    而GE的選擇接班人制度和程序更是嚴密和系統。首先提前幾年擬出一個候選人名單，這個名單是保

密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。

這以后，公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人選進行考察和打分。正是通過這種

方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個選擇過程早在1994年時就開始了。在

GE2001年股東大會上，杰克?韋爾奇在退休前向股東們作最后一次的匯報，他充滿激情地說：“GE在全球

搜尋、培養最優秀的人才，就我而言，十年以來我一直在尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司

下一任董事長。我日益堅信這二十年來我找到的最佳主意，就是在你們各位董事的積極贊同之下來推舉

杰夫?伊梅爾特，擔任你們下一任董事長兼首席執行官。我相信杰夫和他的優秀班子，將把GE帶到一個我

們在今天還只能夢想的發展高度和優秀水平?！?

    三、多管齊下，全面培養

    孟子說：“舜發于畎畝之中，傅說舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于

海，百里奚舉于市。故天將降大任于是人也，必先若其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂

其所為，所以動心忍性，曾益其所不能?！币粋€卓越的未來領導者必須經歷市場風雨的洗禮、鍛煉甚至

磨難，這是承擔百年基業大任不可或缺的煉獄過程。所以，培養接班人既是對接班人能力和毅力的嚴峻

考驗，也是對領導者智慧和胸懷的嚴格檢驗。

    1．精心設計培養路線

    李嘉誠在接班人培訓上可謂是煞費苦心。在他的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時，李嘉

誠就讓他們旁聽董事會。為了培養孩子獨立生活的能力和掌握現代科技知識，他將兩個兒子都送到了美

國留學。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動掙來的。兄弟二人完成學業后，李嘉

誠并沒有讓他們直接回到自己的企業工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產開發，一個去了投資

銀行。這兄弟倆在異國他鄉小有成績回到香港，先后進入李嘉誠旗下的長實、和黃，并逐漸擔任了重要

職務。長子李澤鉅先后擔任執行董事、副董事長、總經理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間后，出

去另創電訊盈科，并在之后的收購戰中一舉成名。

    2．分槽喂馬，各盡所能

    在經過柳傳志長期培養觀察之后，楊元慶和郭為分別進入了他的接班人視野，可是這也讓柳傳志大

傷腦筋。使用其中的一個人，肯定會為自己和聯想培養另一個強勁的對手；而“一山不容二虎”又是不

能回避的客觀事實。經過深思熟慮之后，充滿中國人智慧的柳傳志做出了“一國兩制，分槽喂馬”的決

策，將聯想分拆為二，2001年3月，聯想集團宣布“聯想電腦”、“神州數碼”戰略分拆進入到資本分拆<