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下載手機APP 很多企業越來越把營銷會議看得很重要，同時把營銷會議看得很完美，似乎營銷會就可以迅速提高銷量，立即解決問題。經過這么多年為企業服務的經驗，也經常參加企業的營銷會議，同時也在不斷研究創新營銷會議，這里只想總結營銷會的不足之處，和同行商討。
忘記真正的需求，過分強調模式
預則立，營銷會少不了嚴格的程序，即各地營銷經理向公司的領導層匯報各地的發展狀況與問題。這些問題都是營銷經理在自己能力和權力范圍里無法解決的，期望通過會議匯報，引起注意或得到解決。那些匯報的問題，會議上沒有研討，更沒有提出解決辦法。
公司的理由十分充足：
1每個地方問題各不相同，在一個會議上無法解決；
2會議時間很緊張，不可能每個問題都得到重視；
3有些問題并不重要，營銷經理只要把公司決定做好了，就會一通百順。
會議之后營銷經理一肚子委屈：這個問題不解決，下一步就不能執行公司的決策。具體的問題往往是硬問題，不解決就是老虎排隊站在馬路上——隨你多牛就是過不去
但在會議上倉促研究這些問題也有不妥。部分市場的議題與營銷會議的主題可能有所沖突，導致會議偏離議題，或者沖淡會議的主要目的。
正確的做法是：營銷會議之前仔細地征求各地意見，先把各地的問題匯總，然后在會議上有針對性地把一些共性問題提出來，或在會議之后立即舉行小型會議，分類研討。
記住，一定要在營銷經理回到一線前把具體問題解決掉。沒有辦法立即解決的，一定要記錄在案，并給予一定的指導。
更重要的是：對這些有困惑的營銷經理，本次會議的內容要重新宣講一遍，否則可能會造成執行弱化問題，要強調在問題沒有完全解決的情況下如何來執行會議要求。這一點對那些沒有多少經驗的營銷經理尤其重要。
營銷會成了，集團會議，失去主次
明明是營銷會議，但卻加入了人事、行政、營運等內容，最后變成了一場綜合會議。
為什么會這樣?
1、很多公司的分支機構人員少、分工不細致，參加大會議的人常是一兩個人，都是主要負責人——幾乎所有的會議他們都得參加；
2、會議成本比較高，時間很緊張，沒有進行分別會議。于是，自始至終都是在一個會議室里，所有人一起參加所有的會議。
這種安排很不合理：很多會議內容對一部分人來說簡直毫不相干，特別是不同類別產品的營銷團隊，只要在一兩個會議上集體參加即可，更多的會議內容應分開進行。
營銷分支機構一人多責、組織簡單，應根據事情的緊要性來分時段單獨進行會議安排，否則，緊張的會議安排會讓很多的內容來不及消化，出現以下情況：
1壓縮了很多“非重要”會議的時間(在營銷人眼里，非營銷內容就是要壓縮的)，很多應當講解清楚的內容最后匆匆略過。
2會上不能講清楚的，會后又因其他安排而沒時間仔細詢問。
33把材料發給與會者，期望他們在會后自己單獨學習，不明白的地方再電話溝通。結果會議之后，營銷一線的注意力幾乎全部集中到銷售上，對于其他事情，大家都忘記得差不多了。
4因此，營銷會議里一般不適合安排過多其他內容，尤其是非營銷的內容，最多可以安排1～2個比較緊急、重要的內容。否則，不僅成本高居不下，而且還影響會議效果。
5中小型企業喜歡把那些非營銷的內容裝進營銷會議里，從來沒有意識到要給各地的分支機構做一次單獨的“非營銷”會議，因此，不僅營銷工作做不好，連一些基本的管理工作也處于混亂狀態。
6好的營銷會議，是單項問題的集體研討，讓更多的人來參與某一兩個問題的解決方案，最后達成共識。
會議形式缺乏創新，幾年如一日
這表現在兩個方面：一是每次會議作業方式固定，各地匯報工作一領導做工作要求一培訓等，二是每次會議內容都是老調重彈，好像這些問題從來都沒有得到解決，需要從年頭說到年底，從去年說到明年。
改變會議的形式，比較簡單，本文不再贅述。
至于老調重彈，分管營銷的領導總是覺得心里有太多的話要說，有太多的要求要提出——因為市場出現的問題幾乎是全方位的!
但是，為什么說來說去還是那些問題?說了這么多次，為什么沒有得到改善?
1會議內容全而不細，“面面俱到”，結果“處處不到”!
從經銷商到終端、從陳列到促銷、從推廣到運營、從團隊到財務核銷等等全部涉及，營銷的每個細節都談得滾瓜爛熟，到后來與會者都倒背如流了，這些環節仍然沒有執行到位。
所有問題都要講到，就會在所有問題上都泛泛而談，很多細節不能講解到位。
“加強終端促銷的執行”：那么終端如何分類?不同的終端給予什么樣的資源支持?如何給予輔助手段強化這些促銷?如何防范促銷的負面效應?如何克服促銷資源的流失等等。這些細節不在會議上做詳細的分解，就只好根據各地經理的理解、能力和經驗來操作，結果千變萬化，千奇百怪。于是，下一次會議上再次強調，但是“濤聲依舊”!
好的營銷會議，現在已經變成單項問題的集體研討，讓更多的人來參與某一兩個問題的解決方案，最后達成一個共識。
問題是：哪有那么多時間來做這樣細致的講解?如果都這樣的話，一年要組織多少次會議才能完成?
這個疑問似是而非。會議上不明確的，就會在會議之后浪費更多的時間。這個隱性的時間成本沒有誰來計算，浪費的不僅僅是時間成本，還有市場機會。
一次會議上真正解決1～2個問題，一年開4次(一個季度一次)就會解決多少問題?有些問題是真正影響到業績與執行的，三次會就能基本解決。 而且，這種會也是一次學習會、培訓會，思路的互相碰撞本身就是一次絕好的學習，一次生動的培訓。
2缺乏嚴格的業務管理，跟蹤制度。
再好的營銷會議，如果缺乏一個優秀、有效的業務管理、跟蹤制度，結果仍然會大打折扣。畢竟不能保證每次會的內容都能讓所有人完全理解、接受；在執行的過程中，也會因為出現各種干擾，無法保證執行效果。
業務管理就是要把每一次的會議要求，按照最基本的標準，分解各地各項任務，并根據分解來進行項目考核。
每次新產品的上市，營銷會議都會提到上市策略。那么緊接著就應當是業務管理的要求：導入客戶用多長時間、導入多少終端、終端的類型以及在何時完成、終端的出樣率、促銷推廣的波段性時間、資源何時到位，甚至細致到哪些終端張貼何種海報與數量、考核的依據等等。
這樣的業務管理與跟蹤，才能確保各地明白努力的方向，工作也有了可以考量的目標。要記住，你考核什么，業務員就去做什么；你只對他提出希望，沒有用。
這些業務管理層面的事宜有時候也需要在營銷會議上明確。
實際上，解決了營銷會議的“面面俱到”問題，業務管理也可以成為一種工作的常態。也就是說，不是每項工作都必須依靠會議來策動，只要一個決策之后輔以有效的業務管理，很多會議將得以避免。你再也不需要苦口婆心地“全面要求”了。
營銷會議是非常重要的，真的不能馬虎，也不能走形式。
忘記真正的需求，過分強調模式
預則立，營銷會少不了嚴格的程序，即各地營銷經理向公司的領導層匯報各地的發展狀況與問題。這些問題都是營銷經理在自己能力和權力范圍里無法解決的，期望通過會議匯報，引起注意或得到解決。那些匯報的問題，會議上沒有研討，更沒有提出解決辦法。
公司的理由十分充足：
1每個地方問題各不相同，在一個會議上無法解決；
2會議時間很緊張，不可能每個問題都得到重視；
3有些問題并不重要，營銷經理只要把公司決定做好了，就會一通百順。
會議之后營銷經理一肚子委屈：這個問題不解決，下一步就不能執行公司的決策。具體的問題往往是硬問題，不解決就是老虎排隊站在馬路上——隨你多牛就是過不去
但在會議上倉促研究這些問題也有不妥。部分市場的議題與營銷會議的主題可能有所沖突，導致會議偏離議題，或者沖淡會議的主要目的。
正確的做法是：營銷會議之前仔細地征求各地意見，先把各地的問題匯總，然后在會議上有針對性地把一些共性問題提出來，或在會議之后立即舉行小型會議，分類研討。
記住，一定要在營銷經理回到一線前把具體問題解決掉。沒有辦法立即解決的，一定要記錄在案，并給予一定的指導。
更重要的是：對這些有困惑的營銷經理，本次會議的內容要重新宣講一遍，否則可能會造成執行弱化問題，要強調在問題沒有完全解決的情況下如何來執行會議要求。這一點對那些沒有多少經驗的營銷經理尤其重要。
營銷會成了，集團會議，失去主次
明明是營銷會議，但卻加入了人事、行政、營運等內容，最后變成了一場綜合會議。
為什么會這樣?
1、很多公司的分支機構人員少、分工不細致，參加大會議的人常是一兩個人，都是主要負責人——幾乎所有的會議他們都得參加；
2、會議成本比較高，時間很緊張，沒有進行分別會議。于是，自始至終都是在一個會議室里，所有人一起參加所有的會議。
這種安排很不合理：很多會議內容對一部分人來說簡直毫不相干，特別是不同類別產品的營銷團隊，只要在一兩個會議上集體參加即可，更多的會議內容應分開進行。
營銷分支機構一人多責、組織簡單，應根據事情的緊要性來分時段單獨進行會議安排，否則，緊張的會議安排會讓很多的內容來不及消化，出現以下情況：
1壓縮了很多“非重要”會議的時間(在營銷人眼里，非營銷內容就是要壓縮的)，很多應當講解清楚的內容最后匆匆略過。
2會上不能講清楚的，會后又因其他安排而沒時間仔細詢問。
33把材料發給與會者，期望他們在會后自己單獨學習，不明白的地方再電話溝通。結果會議之后，營銷一線的注意力幾乎全部集中到銷售上，對于其他事情，大家都忘記得差不多了。
4因此，營銷會議里一般不適合安排過多其他內容，尤其是非營銷的內容，最多可以安排1～2個比較緊急、重要的內容。否則，不僅成本高居不下，而且還影響會議效果。
5中小型企業喜歡把那些非營銷的內容裝進營銷會議里，從來沒有意識到要給各地的分支機構做一次單獨的“非營銷”會議，因此，不僅營銷工作做不好，連一些基本的管理工作也處于混亂狀態。
6好的營銷會議，是單項問題的集體研討，讓更多的人來參與某一兩個問題的解決方案，最后達成共識。
會議形式缺乏創新，幾年如一日
這表現在兩個方面：一是每次會議作業方式固定，各地匯報工作一領導做工作要求一培訓等，二是每次會議內容都是老調重彈，好像這些問題從來都沒有得到解決，需要從年頭說到年底，從去年說到明年。
改變會議的形式，比較簡單，本文不再贅述。
至于老調重彈，分管營銷的領導總是覺得心里有太多的話要說，有太多的要求要提出——因為市場出現的問題幾乎是全方位的!
但是，為什么說來說去還是那些問題?說了這么多次，為什么沒有得到改善?
1會議內容全而不細，“面面俱到”，結果“處處不到”!
從經銷商到終端、從陳列到促銷、從推廣到運營、從團隊到財務核銷等等全部涉及，營銷的每個細節都談得滾瓜爛熟，到后來與會者都倒背如流了，這些環節仍然沒有執行到位。
所有問題都要講到，就會在所有問題上都泛泛而談，很多細節不能講解到位。
“加強終端促銷的執行”：那么終端如何分類?不同的終端給予什么樣的資源支持?如何給予輔助手段強化這些促銷?如何防范促銷的負面效應?如何克服促銷資源的流失等等。這些細節不在會議上做詳細的分解，就只好根據各地經理的理解、能力和經驗來操作，結果千變萬化，千奇百怪。于是，下一次會議上再次強調，但是“濤聲依舊”!
好的營銷會議，現在已經變成單項問題的集體研討，讓更多的人來參與某一兩個問題的解決方案，最后達成一個共識。
問題是：哪有那么多時間來做這樣細致的講解?如果都這樣的話，一年要組織多少次會議才能完成?
這個疑問似是而非。會議上不明確的，就會在會議之后浪費更多的時間。這個隱性的時間成本沒有誰來計算，浪費的不僅僅是時間成本，還有市場機會。
一次會議上真正解決1～2個問題，一年開4次(一個季度一次)就會解決多少問題?有些問題是真正影響到業績與執行的，三次會就能基本解決。 而且，這種會也是一次學習會、培訓會，思路的互相碰撞本身就是一次絕好的學習，一次生動的培訓。
2缺乏嚴格的業務管理，跟蹤制度。
再好的營銷會議，如果缺乏一個優秀、有效的業務管理、跟蹤制度，結果仍然會大打折扣。畢竟不能保證每次會的內容都能讓所有人完全理解、接受；在執行的過程中，也會因為出現各種干擾，無法保證執行效果。
業務管理就是要把每一次的會議要求，按照最基本的標準，分解各地各項任務，并根據分解來進行項目考核。
每次新產品的上市，營銷會議都會提到上市策略。那么緊接著就應當是業務管理的要求：導入客戶用多長時間、導入多少終端、終端的類型以及在何時完成、終端的出樣率、促銷推廣的波段性時間、資源何時到位，甚至細致到哪些終端張貼何種海報與數量、考核的依據等等。
這樣的業務管理與跟蹤，才能確保各地明白努力的方向，工作也有了可以考量的目標。要記住，你考核什么，業務員就去做什么；你只對他提出希望，沒有用。
這些業務管理層面的事宜有時候也需要在營銷會議上明確。
實際上，解決了營銷會議的“面面俱到”問題，業務管理也可以成為一種工作的常態。也就是說，不是每項工作都必須依靠會議來策動，只要一個決策之后輔以有效的業務管理，很多會議將得以避免。你再也不需要苦口婆心地“全面要求”了。
營銷會議是非常重要的，真的不能馬虎，也不能走形式。
