當前，隨著人們生活水平的逐步提高，廣大消費者的消費心理越來越理性。雖然日化店如雨后春筍般在全國各地的大街小巷遍地開花，但往往一家新店火爆開業半年后，業績開始下滑，其中很重要的原因是缺少或留不住優秀的員工；而有一定基礎的老店，嘗試著開連鎖分店，店主也很難找到得力的店長。店主必須親力親為，既勞心又勞力。分店的增加，就需要更多的店員，但店主感到難招聘、留不住人的問題，并且新人很難在店里立足，從入職到辭職，平均期限只有三個月，這種情況如不加改變，就會反反復復的出現?？梢哉f，人力資源管理已經成為當前制約眾多日化店健康發展的瓶頸之一。

    我們在走訪市場的過程中,發現一些成功的日化店在人力資源管理方面已經做了些初步的嘗試，并有了各類解決的方案，現在匯總如下供業者參考:

    一、如何讓新老員工融合與協調?

    在日化店，新員工和老員工很難融為一體，是日化店普遍存在的問題，在新員工入職前，由于店內品牌過多，在培訓方法上沒有過多技巧的情況下，新員工很難掌握和熟悉店內的業務流程和眾多產品的認知情況，并且店內相對封閉，在這一區域客流量有限的情況下，新員工的業績就造成了對老員工利益的威脅，使老員工對新員工有抵觸情緒，不愿幫帶新員工，形成了尖銳的矛盾，造成人員管理上的很多問題。福州跳蚤屋化妝品連鎖在這個問題上，解決方法如下：

    1、以店內的老員工介紹或親自招募新員工，再由老員工親自帶領新員工，把帶新員工的情況的好壞作為業績進行獎勵；

    2、把新員工創造業績的一部分作為帶領老員工的業績提成，老員工帶新員工帶的越好，提成越多。

    通過這些方法就可以造成新員工有歸屬感和認同度，不會掉頭就走，另一方面，也使老員工用心去帶，甘心去帶。這種解決問題的方式，是非常有效的，使團隊具有很強的凝聚力，便于出業績。但隨著時間的推移，就會造成店內的小山頭的問題，而目前這種情況解決之道，將會有更好的辦法來解決，它需要領導者有更高明的管理手段和管理技巧。

    二、如何穩定店內的業務骨干?

    一些優秀的店面，如潮州顏妝化妝品連鎖，他們在這個問題上的解決之道如下：

    1、首先在薪資上進行改革，把基本底薪與服務年限掛鉤、把業績提成與年終獎掛鉤。這樣調整，可以最大限度地留住老員工，把熟悉管理和業務的骨干人員留下來。這樣做，對保持公司整體運轉的可持續性發揮巨大的作用。

    2、對于大部分的未婚員工，在她們結婚生子期間，可以以停薪留職方式，并且在自己家庭穩定下來，再入職后，她的薪資和停職前一樣，而不是以新員工對待。這些措施，使潮州顏妝化妝品連鎖機構具有自己獨特的經營之處。

    3、由于整體的薪資具有不平衡性，會對新員工的工作心態造成一定的影響，使他們的主動性受挫，從而間接影響了工作效率。而像合肥的美潔化妝品連鎖機構，他們實行了組長問責制，即店內的組長對業績負責，所有員工的招募、培訓、管理、業績考核等，由組長承擔相應地責任，而不是業主是店內唯一責任人。等組長對一切操作流程掌握后，員工穩定性就會較強，就成為公司一個穩定的贏利點。這是合肥的美潔化妝品連鎖機構探索到適合自己的專營店運作模式，適合不適合其他店，還要看各自的實際情況。

三、如何找到并留住適合的店長?

    對于這樣的問題，一些門店也曾以合作型的方式在本行業里尋找行業精英，來做連鎖，在資金上，總部出大頭，合作人出小頭，來讓他們作為合作型店長進行發展。但這種方式在具體細節上也存在很多的矛盾，有時甚至難以調和。但有的專營店采取了不同的管理模式，如福州跳蚤屋化妝品連鎖，當店內的員工在為本公司服務五年或八年，對店內的一切操作流程掌握后，就可以入股或由公司扶植直接開店，把此店作為公司的一部分，它就成為一個很好的贏利點。這是福州跳蚤屋化妝品連鎖探索到適合自己的專營店運作模式。

    以上的人事組織與管理，具有它的實用性，也有它的弊端和不完善的地方，但從長計議，我們可以換一種角度來突破日化店人力資源管理的瓶頸，從品類管理、與廠家伙伴合作的根本面來解決在終端產品推銷的難度，形成終端店面銷售的拉動力，日化店人力資源管理上不全依賴導購員的素質與技能，提升店面硬件組合，幫助形成簡單直接的人力資源產生最大銷售效益：

    一、從品類管理的角度降低人為因素的干擾，因為好的產品會說話，銷售人員減少了推銷的難度，從而間接減少了人力成本。

    日化專營店在品類管理的選擇上有如下方法：

    我們從品類管理的角度入手，進行思路上的變通，來降低人為因素地干擾，把專營店的單一利潤導向，升級為利潤和顧客滿意并重的雙導向品類管理，就是說店主不能一味追求利潤，不考慮其他因素。在進貨時，必須考慮到品牌與利潤空間之間的關系，即考慮到品牌的知名度、利潤空間、又考慮顧客對產品質量的滿意度等問題，如果沒有現實的利潤，企業就無法生存；如果沒有顧客的滿意，企業未來無法發展。

    專營店拿到的某些品牌知名度低，利潤空間卻很高，但實際的銷售量卻很低；而知名品牌的產品，銷售量大，但利潤空間卻很低，有的甚至無錢可賺，出現了品牌知名度與利潤之間的相互矛盾。怎樣解決這種矛盾呢？解決這種矛盾還得從品牌的選擇上進行著手分析：對于一家專營店來說，必須選擇的品牌有兩種，一種是客源品牌，它是化妝品的主流，具有很高的美譽度和知名度，但折扣高，不賺錢，如玉蘭油、歐萊雅、資生堂等。一種是二三線品牌，知名度低，利潤高，銷售難度大，銷量有限，但如果店家所選擇的二三線品牌存在著成長可能性，那么在品牌成長的過程中必然存在著利空與銷量并存的階段，從而為店家帶來豐厚的利潤。然而如何選擇二三線品牌？如何判斷其品牌發展的可能是令店家相當頭痛的問題。對該問題的理解有幾點供大家討論：1、企業的綜合實力。2、產品是否擁有產品力，產品力這一概念不僅僅泛指質量，更重要的是產品是否有差異，是否補缺，產品本身是否擁有其獨到的賣點及使用功效。怎樣選擇有成長性的品牌呢？首先這種品牌必須具有產品力，就是它的品質和其獨到的賣點，好的產品，能有人人相傳的口碑和較高的顧客滿意度，從而降低產品的推廣的難度。如嬌蘭的益膚霜，在祛痘上效果顯著，迅速被消費者認同，所以以這樣的產品為突破口，帶動其他產品的銷售，以點帶面，以深度帶廣度，從而帶動品牌成長。其次，代理商的誠信、實力及服務理念及企業對品牌有沒有明晰地發展規劃等因素也是業主所要考慮的。

    當我們清晰地了解到，店內的品牌結構必須由客源品牌及利潤品牌相互搭配組成后，我們在品牌結構比例上如何操作，我們在銷售比例上又該如何控制呢？在該層面廣西惠之林有獨到經營思路，并在經過數年激烈競爭的市場中保持了驚人的發展速度，我們總結其操作成功點有以下幾個層面供大家探討：

 1、客源品牌與利潤品牌比例為7：3，甚至更高，這樣做，可以確保門店自身的號召力，從而確保各門店的客流量，同時在門店擴張中，人力培訓難度大大降低，新店容易成功。

    2、更進一步地控制主推利潤品牌數量，并與廠家長期深度配合，將主推利潤品牌打造為區域名牌。

    3、在業績考評及銷售控制上確保門店收益。雖然利潤品牌所占比例為30%以下，然而利潤品牌的銷量卻超過50%，其中主推重點利潤品牌僅占10%～15%，其銷量所占比例卻超過30%。

    二、從伙伴關系的處理上，與廠家及代理商同舟共濟，共謀發展，借助伙伴的力量來拉動店面的銷售拉力，間接降低人力成本，省力省人。

    作為一家專營店，與代理商或廠家進行合作，那么合作方式都是相同的嗎？肯定不同，因為我們要對其進行篩選，根據品牌對門店的貢獻率的不同，給予區分對待。如沃爾瑪，他們把供應商分為：全球戰略伙伴、區域戰略伙伴、重要貿易伙伴、重要生意伙伴、普通生意伙伴五種形式。對于戰略伙伴，他們開放相應的空間，提供相應的服務，令這些伙伴清晰地了解沃爾瑪的生意意圖、發展規劃等，從而使兩者之間合作更加至善至美。第一，作為專營店的業主，重點利潤品牌的廠家或代理商是我們的區域市場戰略合作伙伴，那么我們給其提供相應的空間，進一步加強深度合作，與其定期作中短期的生意回顧，進行數字統計、分析和總結。第二，作中短期的生意規劃，讓我們的戰略伙伴在了解我們下一階段的經營動態及經營調整，并提供相應地操作空間和操作便利，從而使我們的<