經銷商的產品結構調整是一件非常復雜和辛苦的工作，每個商家每一天都在做這樣的取舍。一個看起來好的產品，代理過后卻變成雞肋；一個不經意的選擇卻可能帶來滾滾財源。那么經銷商應該怎樣優化產品結構呢？我想主要從兩個方面來講：一是經銷商應該選擇什么樣的產品從而能結合自身優勢；二是經銷商應該如何評估現有產品又如何淘汰產品。
　　如何選擇產品主要在三個部分1、經銷商所處的市場環境；2、從經銷商自身來看自己應該去經營什么樣的產品；3、從產品或廠家來看什么樣的產品適合自己。

　　經銷商所處的市場環境
　　產品必須符合地方消費習慣。我們處于一個地域遼闊的多民族國度，沿海和內地、北方與南方都有許多消費習慣上的不同。一個經銷商實力再強大也只是經營某一地方區域市場，所以在產品選擇上必須考慮到地方的消費習慣。為什么方便粉絲走出四川后舉步為艱，龜苓膏引入內地銷售緩慢？“把梳子賣給和尚”是營銷理論的勝利而不是實際銷售的成功。有很多產品在研發時只是根據某一區域的消費需求或消費習慣，之后就不加變化地開拓其他市場，如果廠家在隨后的推廣支持和區域策略方面跟不上，經銷商會非常頭痛。當然也有很多好的產品在一個區域市場取得成功后也迅速的紅遍全國，那是因為廠家有足夠的實力能夠教育消費者、培育新市場。
　　經銷商應該考慮自身所處商圈的商業結構。在同一區域市場內經銷商可能處在省會中心城市，也可能在省內某一地級城市，或者在某縣級城市。所處不同的城市規模也將面臨不同的市場結構。在中心城市零售大賣場和地方連鎖超市銷量占比很大，在地級城市連鎖超市方興未艾，在縣級市場批發渠道占據主流。某些產品可能只是適合在特定渠道經營，而有些產品廠家要求經銷商輻射到所有通路。經銷商應該結合到自身的優勢經營產品，像雀巢、德芙雖然是名牌產品但如果放到一個連像樣超市都找不到的縣城去經營也沒有意義。

　　經銷商自身的資源優勢
　　經銷商自身商業資源大致可分成三個部分：資金實力、銷售網絡、市場服務。
　　資金實力。經銷商在商貿活動中會遭遇的最大困難是資金瓶頸。經銷商做為商品流通的中間環節現在的地位越來越尷尬：終端賣場必須壓款，向上游廠家賒銷越來越難，廠家寧愿降低價格也必須要收現款。經銷商要想獲取商品流通中的增值部分就必須拿出資金，畢竟銷售網絡誰都可以經營而資金才是稀缺資源。資金實力不夠而為了接好的產品偏偏以蛇吞象的故事很多，大多數的結局是：缺貨導致市場信譽度下降；老產品資金不夠經常性缺貨；新產品資金周轉不靈也無法兌現當初跟廠家的承諾，最后被廠家隨便找個借口換掉（廠家要換掉一個經銷商并不復雜）。所以經銷商接新品的時候要從調整產品結構出發，如果沒有足夠的富余資金則必須有取有舍，不能只進不出盲目擴大。對經銷產品的放棄是需要一定勇氣但是也是非常重要的一個考慮。
　　談到資金的使用不得不提的另一個問題是：資金回報率?？雌饋磉@是個很簡單的問題，但往往很多經銷商由于財務管理混亂不能清楚地知道自己的年度/季度資金回報率是多少，每支單品的資金回報率是多少。所以就只考慮商品的單位利潤我賣一箱賺多少錢來選擇產品，一年下來可以做一千萬生意的資金卻只做了七百萬生意。說起來這個問題很可笑，但是很多經銷商都存在。
　　銷售網絡。銷售網絡是經銷商的商業資源也是競爭優勢。銷售網絡并不單單是說“貨賣到哪里”，還包括：網點數量、業務員數量、與網點的客情關系、售點管理（分級、分區、服務頻率）。經銷商現有產品的銷售網絡是支持經營的基礎，新產品的目標銷售網絡與現有網絡的重合度有多高？新開拓的網點對已有產品的貢獻如何？新增人力成本多少？等等，這是非常重要的問題。有的產品看似利潤很高但經營起來發現銷售網絡與現有網絡完全不同，必須新增加人力、倉儲、車輛很多成本，核算下來利潤其實并不高。特別是無助于形成經銷商在某一品類的專業化優勢，所以得不嘗失。筆者在四川工作的時候曾遇見某個地級市場的例子。該市場有一個資金實力雄厚的酒類經銷商，他的主要銷售網絡是市內餐飲通路，聽說康師傅方便面要換經銷商就想盡辦法接了過來。由于銷售通路完全不同，他不得不重新租用倉庫、增加業務員、單獨添置配送車輛，就為了這一支產品。經營四個月以后再也支撐不了只好放棄。