“塞翁得馬，安知非禍？”，可能是過分強調技術核心競爭力的結果，技術領先的公司常常會有意無意地忽視市場推廣能力的建設。前些天筆者剛好接觸了一個這樣的案例，“麻雀雖小，五臟俱全”，個中滋味，值得向大家推薦。

　　麻雀案例
　　甲公司是一家在業界的知名度很高的研發型環保企業，去年推出了一項有著廣闊前景的環保新技術，產品化之后由于對營銷管理的難度的認識不深，匆忙推向市場的結果是不僅很多經銷商拿到的經銷價參差不齊，而且一部分實力較弱的經銷商取得了不相稱的市場代理權，所以很多市場在很長時間里都沒有起色。
　　為了挽救危局，甲公司請來一位資深的職業經理人打理該新產品，希望能夠力挽狂瀾，新經理人決定推倒重來，出臺了新的銷售政策，著力開辟新的渠道體系。然而補救甲公司就發現新舊渠道商之間因為前期市場混亂的政策與模糊的代理區域發生了矛盾沖突并迅速擴展開來，直至甲公司管理層內部也出現了矛盾，新經理人認為要大刀闊斧，因為這些沒有任何市場作為的舊渠道商有比沒有還要壞事，老總則認為“治大國如烹小鮮”，渠道調整也需要慢慢來。
　　一波未平，一波又起，甲公司陷于改革進退的矛盾之中。

　　渠道營銷困境的根源
　　這個案例絕不是個案，它代表著那些以研究發展為核心競爭力的企業所普遍面臨的渠道營銷“短板”，以及學習在渠道中建立營銷管理系統的艱難曲折之路。
　　渠道缺乏營銷導向使得甲公司不僅該犯的錯誤全犯了，連不該犯的錯誤也都犯了；不僅渠道戰術不良，渠道戰略也是一塌糊涂。
　　我們如果對甲公司的渠道營銷困境進行仔細診斷的話，將會發現存在三大類十六種問題。

        這里提出的問題，有些是公開暴露的，如案例中提到“很多經銷商拿到的經銷價參差不齊”、“一部分實力較弱的經銷商取得了不相稱的市場代理權，很多市場在很長時間里都沒有起色”等等；有些則是潛藏水下的，如“沒有得力的營銷規劃使得渠道視野流于粗放”、“沒有真正地設計過自己的渠道架構”和“對渠道變革沒有準備”等等。
　　要想系統性地突破渠道營銷困境，必須從當務之急著手，從長遠發展著眼。

　　當務之急著手
　　甲公司當務之急的問題顯然是經銷商的結構優化，管理層爭議的焦點則在于是采取“循序漸進”的漸變策略還是“外科手術”的突變。其實由于各個市場以及經銷商狀態的不同，無論是漸變還是突變采用“一刀切”的方式都是不足取，而應該采用“渠道優化矩陣”來具體情況具體分析。

       在“渠道優化矩陣”中，渠道調整利益包括區域市場的潛力、現有經銷商的效率和替代經銷商的優勢等考量，渠道調整風險包括現有經銷商的反抗程度和替代經銷商的獲取成本等考量。
　　這樣的話，我們就可以“因時、因地、因人、因勢”采取四種不同的渠道調整策略（漸變、突變、不變、斟酌）將復雜的問題簡單化。
　　必須強調“一刀切”是危險的，“樂華－變革就是變革者的墓志銘”就是前車之鑒，渠道結構優化必須采取差異化的解決之道。

　　長遠發展著眼
　　單單著手于當務之急，將使得企業“一葉障目不見泰山”，只有堵塞亂源才能讓企業從“著火－救火－再著火－再救火”的惡性循環中脫身出來，這就需要建立渠道營銷管理的體系。
　　就甲公司而言，應該做到：

      從這個案例我們可以發現，研發型企業的營銷能力缺乏常常是“綜合并發癥”，只有緩急結合、標本兼治，才能奏效。