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下載手機APP端于美國的經濟危機終于開始對中國產生觸目驚心的影響，珠三角7萬企業四分之一倒閉，800萬農民工下崗，國內消費緊縮。說影響三年已經算樂觀的。對企業來說，除人民幣升值直接導致出口利潤下降外，還有勞動合同法導致勞動力密集型企業勞動力成本上升40-50%。不斷走高的成本像繩索一樣勒的企業喘不過氣來。但是有一個環節是企業在高速發展中被忽略的藍海，這就是采購管理。在管理好采購成本之前就認輸倒閉的企業是令人遺憾的。
從下面企業價值鏈看，中國制造業唯一可以挖潛的地方就在采購環節。
研發
我國相比同樣以勞動密集型企業起家臺灣當年的產業升級，缺乏政府引導下的大手筆投入。企業各自為戰，無論在研發環境上，尤其是人才環境上，還是設備和技術手段上與國外的差距巨大。
現代高科技產業上的發明，投入往往十分巨大，像IBM每年的研發投入是50多億美元；而且風險非常高，一般在最前沿技術上的研發投入，100個立項大約只有5個能夠取得可以申請專利的技術；在10個申請專利的技術中，大約只有1-2個具有商業價值。也就是說，在100個研發項目中，最后只有一、二個項目，對企業的投入有了回報，對整體的經濟發展作了貢獻。如果只看這個最后具有商業價值的技術研發項目，它有專利的保護，可以擁有全世界的市場，如果其他國家的企業要用這項新技術必須付專利費，這項技術研發投資的回報率會相當高。但如果把那99項失敗也算是取得這一項成功的必要成本，那么，在最前沿技術研發的投資回報率并不高。許多實證研究發現，擁有核心技術、領導世界技術新潮流的全世界500強企業的投資回報率實際上是很低的，甚至經常是虧本的。
在上個世紀50年代，我們建了汽車產業、重機、重化產業，但是我們建立了以后就停留在那個技術水平，10年以后就變成了古董。為什么？我們付不起和發達國家同樣的研發成本。所以，現在號召的產業升級并不會由于低級產業的倒閉而自動升級到高級產業。企業還是面臨被危機淘汰的危險。
生產
在我國，生產方面的挖潛已經沒有太多空間。中國企業的勞動力優勢已經蕩然無存。在整條產業鏈里面，勞動成本只占不到2.5%，節省成本需要通過產業鏈的高效整合，中國的企業只要還想利用廉價勞動力，配合技術的升級或者品牌的界定，想走出國門的都很困難。比如說TCL和明基，TCL收購了阿爾卡特、湯姆森，明基收購了西門子移動，想利用廉價勞動力生產配合國外的品牌技術走出去，最后結果是轟然垮臺。為什么？還是因為我國企業仍然在制造業的成本上面下工夫，而制造業的勞動成本只占產業鏈條的2.5%。勞動力低成本優勢不再明顯，生產管理基本到位。挖潛余地基本沒有。
營銷
國外銷售隨著人民幣的升值，風光不再。國內市場，由于消費不足，市場有限。國內品牌建立的成本也隨著媒體漲價和誠信度下降，越來越困難。在經濟危機的情況下讓企業投入更多的營銷費用已經不太現實。何況在這種狀況下，消費緊縮，投入的營銷費用一定比以往的收獲要差。譬如廣告，在同樣的廣告投入下，目前的消費者消費意愿就會低于以往。
被企業忽視的藍海——采購：
20世紀的90年代，在西方，采購作為一種值得高層管理人員注意的新興商業領域而出現。
原材料及服務的外部采購通常占到一個企業的大部分成本，但令人吃驚的是引起CEO對采購的關注竟然用了如此長的時間。畢竟，早在1982年彼得·德魯克就已指出了這一機遇：“商業中獲益于獨立性的最大的潛在機會，就存在于生產企業與其供應商之間。這是所剩的贏取競爭優勢最大的未開發領域——沒有什么領域像該領域一樣是如此地被人忽視。”
21世紀的今天，采購在中國仍然被忽視。
采購的價值地位
采購成本占企業總成本的比例大體為30%-90%，平均水平在60%以上。材料價格每降低2%，凈資產回報率通常可增加15%。
采購的供應地位
良好的采購管理能縮短生產周期、提高生產效率、減少庫存、增強對市場的應變力。
采購的質量地位
供應商上游質量控制的好，不僅可以為下游質量控制打好基礎，同時可以降低質量成本，減少企業來貨的檢驗。經驗表明如果一個企業將1/4或1/3的質量管理精力花在供應商質量管理上，那么企業自身的質量起碼可以提高50%以上。
采購在企業戰略上的作用
與供應上建立伙伴關系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應商的能力為自己開發生產專用產品，既節約資金、降低風險，又以最快的速度形成生產能力。
如果企業還沒有倒閉，還要在經濟危機中順利過冬，請回頭關注一下采購管理。這也許是企業走出困境的唯一途徑。因為上游還活著，就有重生的希望。采購管理新技術中，戰略采購和操作采購的概念，以及利用信息不對稱解決價格和質量欺詐的方法都是行之有效的方法。采購管理的變革一定會遇到很多抵觸，這是考驗魄力的時候，要么生存，要么滅亡。一點點猶豫就會死的不明不白。
