幾乎所有的中國企業都已經感覺到市場環境正在發生重大變化，一個消費旺盛的時代改變了一切。人們從來沒有發現自己的消費需求如此豐富多彩，貨架上層出不窮的新產品足以讓人眼花繚亂，媒體上喧鬧的叫賣聲此起彼伏。
 
　　無論是主動還是被動，企業都以天生的本能反應，開始自己的求新求變。變是唯一的不變，無論是大企業，還是小企業，都必須以新產品的方式在市場上發言。
 
　　新產品營銷是企業快速成長的動力
 
　　如果我們的記憶力夠好的話，我們可以發現在過去的1994-2004這十年，幾乎是新產品改變中國市場的十年。
 
　　1990年代初的長虹靠全新的“紅太陽一族”彩電奠定了后來十年的彩電龍頭地位；同樣是在1994年左右，聯想開始憑借新提出的“聯想1+1”家用電腦攻城掠地。而在另一個剛剛開始覺醒的日化市場，重慶奧妮甚至以“植物一派”的豐年潤發系列產品，創造了僅次于寶潔的年銷售額紀錄。
 
　　進入21世紀后，企業的新產品戰略仍然是最鋒利的武器。還是在彩電市場，這次是創維靠“健康電視”挺進三甲；在果汁飲料市場，養生堂推出農夫果園，娃哈哈推出果汁加鈣，健力寶推出界于果汁與汽水之間的爆果汽，托起了一個紅紅火火的果汁飲料大市場。在食品、在醫藥、在汽車等領域，我們都可以發現這些相似的案例。
 
　　毫不夸張地說，在每個行業的轉折關頭，都曾經有一個或數個企業以推出更有競爭力、更具創新性、更高科技含量的新產品的方式，實現改寫市場格局、創造或者保持自己的市場份額的目的。
 
　　通過新產品營銷，一大批以前名不見經傳的企業浮出水面，成長為中國市場上的著名企業。1999年，當史玉柱開始在江蘇重新賣他的新保健品時，沒有人會想象兩年后“腦白金”能成為第一保健品品牌；當牛根生與伊利分手出來創業時，也沒有人想到他能成為乳業的一匹黑馬；這樣的名單我們還可以列出2001年的哈六藥，2002年的的東南汽車，2003年的統一石化、2004年的雅客食品等等。正是新產品營銷的成功，讓他們一炮走紅。
 
　　更多大型企業也正是通過每年的新產品營銷計劃，來保證自己的持續成功和競爭優勢。全球軟件巨人MICOSOFT是最典型的案例，從Windows98到Windows　XP，正是靠不斷升級企業終端使用軟件，形成牢固的壟斷地位。即使是可口可樂、肯德基和寶潔這樣的世界500強企業，人們也對他們的新產品耳熟能詳：酷兒果汁飲料、老北京早餐和玉蘭油，早已經成為中國人至愛的新產品。
 
　　為什么要特別重視新產品？
 
　　我們名單中的這些企業選擇推出新產品真的是自發自愿的選擇嗎？按常理，他們應該更樂意享受已經成功的“老”產品帶來的穩定收益，而不必冒風險去選擇一條前景肯定不是最明朗的新產品之路。研究表明，成熟產品的推廣費用可能只占產品售價的1%-5%，而新產品則可能占到15%-30%，而這些費用還必須從企業的成熟產品的“積蓄”或者是企業家本人的“口袋”中支出。為什么還要重視新產品？
 
　　我們發現，企業推出新產品往往是基于以下理由：
 
　　1、不斷培育企業新的利潤增長點。當原有產品出現停滯甚至衰退跡象，不能再為企業創造更多、更高的利潤率時，企業往往會積極進行新產品營銷。如“農夫樂園”的推廣，就是養生堂企業發現，礦泉水已經成為微利產品時，企業必須靠新產品來創造利潤。
 
　　2、不斷擴大自己的市場占有率以確保領先地位。中國移動曾經長期自滿于自己的“全球通”業務，可當聯通也開始進入市場搶食時，中國移動開始以一連串的動作相繼推出“神州行”、“動感地帶”和更細分的“校園卡”業務。
 
　　3、不斷豐富自己的品牌魅力以創造更高績效的回報。品牌其實需要不斷更新才能永葆青春。沒有新產品，品牌就會趨于老化。前面提到的寶潔就是世界級的“新產品營銷高手”，在“P&G”之下，飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油等都是基于這種目的。
 
　　4、改變行業競爭格局，擺脫競爭對手。行業中的領先企業往往已經形成對市場的割據，攫取了最豐厚的利潤。新加入者或行業落后者要塑造自己的強勢競爭地位，往往通過新產品的成功來實現。當TCL進入手機行業后，它發現自己在摩托羅拉、諾基亞前面幾乎沒有話語權，于是它創造了“寶石手機”這一獨到的新產品來完成自己的進入，并取得了巨大的成功。
 
　　5、企業發展戰略改變時，選擇推出新產品。中國企業也許是世界上最喜歡多元化戰略的企業。戰略決定產品路線，當華龍要立志成為中國方便食品領頭羊時，它改變了以往偏重農村市場的方針，全新推出“今麥郎”彈面，完成市場布局，并形成對康師傅和統一的致命威脅。
 
　　與企業自己選擇改變更重要的理由，是消費者發生的更重要的變化。早已成為買方主導的中國市場，人們的各種需求比以往任何時候都更加豐富，更加的“喜新厭舊”，而資訊的發達讓人們有更多的方便去滿足自己個性化的消費。企業如果不能敏銳地洞察每一消費群體這些細微的變化，就會被消費者所摒棄，而且很快就會被遺忘。
 
　　即使是可口可樂這樣，上百年不曾更改自己主體產品的企業，也不敢對消費者的這種變化掉以輕心，而是通過改變更新包裝、更新LOGO、更新精神內涵的方式來達到吸引消費新生代、不斷推廣新產品的目的。那些在今天仍然希望以“以不應萬變”、抱著自己發家產品一成不變的企業，在今天已經象恐龍一樣罕見。
 
　　所以，從一定意義上看，新產品的成功與否已經成為衡量企業能否良性應對市場變化的重要指標，反映了一個現代企業具備面對激烈的市場競爭，能否快速整合企業內外資源的應變能力，企業對新產品營銷思考的廣度與深度決定了企業構筑未來競爭力的能力。
 
    新產品成功的秘訣
 
　　即使是企業意識到新產品推廣的重要性，也未必能保證它的成功。以往的數據表明，其實新產品的失敗率高達95%!尤其在不成熟的市場，其失敗的比例可能更高。
 
　　我們可以想象新產品成功的艱難。在一個不發達的或者是高度發達的消費市場，林林總總的同類產品數以萬計，遍布各個區域和各個市場“階梯”，而新產品猶如一個新生的嬰兒，如果不能發出宏亮的哭聲，甚至連生存的機會也不會有。在長大過程中，他還需要打敗眾多有實力的競爭對手，抵抗各種環境的威脅，拒絕各種貌似誠懇的誘惑，歷經若干年后，才能長大成人。
 
　　新產品可能有很光明的前景，但至少在起步階段它仍然處于弱勢。比如成本的壓力，由于還不能象成熟產品那樣實現規模銷售，其生產成本、推廣成本和費用分攤會居高不下；比如后發的劣勢，由于市場話語權掌握在強勢企業手里，企業想要趕超恐怕要面臨“冰凍三尺，非一日之寒”的窘境。當大眾汽車在中國推出“高爾”時，當奧迪在中國推出“A4”時都曾經歷這種情況。
 
　　因此，企業在新產品營銷中，常常面臨“想做、可做和能做”這三者的悖論。主觀的愿望、客觀環境的許可以及自身條件的成熟與否，會讓企業家和營銷人左右為難。
 
　　但這個世界從來不缺成功的企業，就象我們身處的時代從來不會缺少偉人一樣。有一些企業一出手，就顯出他們深厚的功底，雖然不可能百戰百勝，但屢戰屢勝的成績仍足可以成為明證。
 
　　在新產品營銷領域，我們其實可以例舉更多的案例來佐證我們這個觀點，而下面兩個案例，盡管反差甚大，甚至不能相提并論，但正因為這種強烈的差距反而可以讓我們更容易找出它們身上的特質。
 
　　一個是美國的寶潔公司，它的成功我們已經不用多說了；一個是中國海南的養生堂企業，“有點甜”的農夫山泉、“以內養外”的朵爾，“喝前搖一搖”的農夫果園，“想知道親嘴的味道？”的清嘴含片、“專為中國兒童設計”的成長快樂等等都是它的杰作。留給業界深刻的印象是，這個企業總能在身處“戰亂紛爭”的品類之中成功，而且后來居上。
 
　　剝離市場、環境、競品、消費者、成本、價格、實力和營銷手法等所有企業內外部的要素，我們認為寶潔和養生堂成功有一個共同的特質，那就是常?？焖僦聞伲３Ｒ钥熘聞?，三個初見聲勢，六個月決定成敗，一年之內奠定勝局，正是掌握了這樣的“勝律”，他們在新產品營銷上是得心應手?！凹褲嵤俊薄ⅰ坝裉m油”、“護舒寶”、“舒膚佳”等產品的推廣與養生堂的眾多產品一樣，都是這一勝律的體現。
 
　　對于推廣新產品的企業來說，速度決定一切。不能快人一步，就無法洞察市場的先機；不能快人一步，就無法建立自己的競爭防火墻；不能快人一步，就不能獲得最豐厚的利潤；不能快人一步就不有占據市場主導地位。成功企業如戴爾電腦、GE、海爾、沃爾瑪、蒙牛等等均是以快致勝，而失敗的企業如中國的“萬燕VCD”、“旭日升冰茶”也都是因為慢而失敗。
 
　　對于推廣新產品的企業來說，只能以速度勝規模。如果TCL不快，就無法在短短的5年內成為中國手機業的佼佼者，如果聯想不快，就無法在國外電腦大舉入侵之前成為中國第一、亞洲第一的PC王者。在新產品營銷上，盲目拼實力、拼資源、拼消耗，搞“陣地戰”、“防御戰”是最大忌諱，因為新產品需要現金流、需要較高利潤率才能養活自己。
 
　　在競爭中，速度就是一切，所以真正的企業家從來不敢松懈。深諳“快速之道”的企業，正是通過對市場流行趨勢的及時分析、市場競爭態勢的準確研判和對消費者心理的精準把握，從而作出精準的市場細分，進而完成對新產品營銷體系的全新定義，保證企業完成新產品招商、新產品上市、新產品旺銷三大營銷使命。