前有狼，后有虎，受廠家直營和大型商超迅猛發展的雙重夾擊，在各大中城市，許多傳統經銷商營業額和利潤的下滑成為歷史的必然，其戰略轉型迫在眉睫。

    在新的時代背景下，經銷商戰略轉型是對過去經營模式的反思與否定，企業必須重新定位，尋找新的發展方向。具體而言，經銷商戰略轉型共有六大方向。

    方向一：專業化――專業配送商

    理論上，經銷商作為流通產業中的核心成員，對上游廠家而言，具有倉儲、配送、融資、信息反饋、各類產品匯集、廠家銷售力量的延伸，售后服務等多種功能，但是，實務中，為盡可能掌控渠道，廠家的銷售隊伍往往主動承擔經銷商的銷售功能（如與零售商談判，產品進場，陳列，訂單獲取、開展促銷活動等）、信息收集與反饋（訓練有素的廠家銷售隊伍本身就有市場信息收集的責任）、售后服務（一旦出現消費者的投訴，廠家比經銷商更著急，更責無旁貸）。

    而經銷商的當地倉儲配送和融資（資金墊付）功能，因為距離遙遠、直供成本過高、配送時間受限、資金規模限制和收款風險等多重因素影響，絕大多數廠家無法越俎代庖，這是專業的渠道配送商特有的優勢，也是這類經銷商生存發展之根本。

    為牢牢掌控市場和渠道，寶潔、強生、雀巢等歐美公司往往在經銷商處設專營銷售小組，由廠方代表全面負責管理。只要經銷商有充足的資金，足夠的倉庫和運力，其它一切銷售批發事務都由廠家包干。

    即便是一些廠家直營的商超，受配送費用和時效的雙重制約，許多廠家仍不得不請求當地經銷商代為配送，并給予有一定毛利的配送費。

    廠家KA直供，的確大勢所趨，但沃爾瑪、家樂福、物美、北京華聯等門店遍布全國，如何及時配送？除了可口可樂、寶潔等個別設中心倉庫的大公司外，其他公司唯一的解決方法即尋求門店所在地經銷商的幫助，代配送費用一般3％－8％不等。

    定位于專業的配送商，有管理簡單、生意穩定（坐享其成）等優點，對一些有充足的資金、經營能力有限的經銷商而言，應該是不錯的選擇（最好能爭取與上游品牌廠家合資經營，最大限度降低企業風險）。但是，專業配送商的別名是“高級搬運工”，企業的規模和利潤都比較有限，經銷商們賺的是辛苦錢血汗錢，對一些積極進取、綜合經營管理能力強的老板們而言，此類戰略轉型過于簡單，且可能難以實現他們的人生價值，他們或許更需要的是一體化/多元化的轉型戰略。

    方向二：專業化――專業渠道商

    傳統經銷商的客戶一般是當地各類零售店，但現實趨勢是這類客戶要么廠方直營，要么受KA賣場的沖擊，生意日漸蕭條。那有沒有特別的銷售渠道，只服務于特定的客戶，有足夠的銷量而廠家的銷售力量又難以顧及的呢？

    在快速消費品產業，校園經銷商、餐飲渠道經銷商、娛樂場所經銷商、（鐵路、汽車站等）交通渠道經銷商、福利團購經銷商等特殊專業渠道的經銷商就擁有無可替代的地位。

    在face-face以組織為銷售對象的產業里，如軟件、辦公用品等，有政府、教育、金融、電信等特殊背景的經銷商就備受廠家的歡迎。

 作為專業渠道經銷商的優點很明顯：與專業客戶關系密切，廠家難以過河拆橋，有穩定的銷量。但缺點也明顯：沒有一定的社會關系，很難進入這些專業渠道；為維護客情，一般需要昂貴的交際等經營費用；經銷商的產品價格透明度要低，毛利要高，否則企業的利潤難有保障。

    在當地擁有良好的社會關系是一種難以模仿的核心資源，普通廠家的銷售人員很難建立。如果傳統經銷商有一定的社會背景并注意維護，專注成為特定的專業渠道銷售商，必將成為特定產品廠家追逐的對象。

    方向三：專業化――專業售后服務商

    在家電、IT、數碼通訊產品等領域，隨著蘇寧、國美等大賣場的發展，廠家的直供，網上B-C交易的興起，許多經銷商消亡，而堅持下來的經銷商因產品批零差價的縮小，“王小二過年，日子一年不如一年”。

    其實，家電、IT、數碼通訊產品與快速消費品不同，在銷售價值鏈中，售后服務不僅占有極其重要的地位，并且能夠給相關企業帶來巨額利潤。只要產品過了保修期（以及保修期內的意外損壞），什么零件價格、人工費用都由服務商說了算，其中的利潤空間可想而知。

    雖然一些一線品牌如聯想、海爾等在各大城市自建售后服務體系，但是更多的品牌綜合考慮管理和成本因素，將售后服務委托當地的經銷商或第三方。三星、飛利浦等品牌在一線城市的售后服務都外包，一些二線品牌，在二三線城市的更不必說。

    二十一世紀是家電的年代，數碼的年代，IT的年代，移動的年代，其售后服務的市場價值不小。在此領域的傳統經銷商如果能夠成功戰略轉型為家電、IT、數碼等產品的售后服務商，雖然賺不了大錢，過過小日子不成問題。

    華東某相機經銷商去年果斷戰略轉型，成為三星、佳能等相機的特約專業售后服務商，月盈利遠高于過去。

    傳統經銷商轉型為專業售后服務商的優勢在于：與上游廠家關系良好，在相同條件下，容易得到廠家的授權；有專業的顧客服務意識，與技術出身的售后維修商相比，更能夠站在顧客的角度考慮問題，并盡可能滿足顧客的需求，維護廠家的品牌形象。缺點在于：售后服務的專業技術力量不夠，需要組建全新的售后服務、維修隊伍；受制于廠家等。

    方向四：前向一體化――零售專業店

    經銷商與零售商同屬于流通產業，經營管理有許多共性，如注重成本控制、庫存管理等。一些奮發圖強的經銷商一旦完成了原有的資本積累，比較容易的戰略轉型即前向一體化――自己投資開零售專業店。

    家電連鎖巨頭蘇寧、國美、三聯等本就是家電經銷商出身，浙江、廣東等許多縣市的超市幕后老板是當地日化、食品類的經銷商。

    但是，畢竟區域經銷商的綜合實力有限，在國際性全國性KA的夾擊下，現代大賣場所到之處，區域性商超紛紛敗北。

    現在，經銷商轉型進軍普通的超市顯然不明智，不過可以進軍專業零售店（根據歐美零售渠道的演變歷程，未來的零售將是超市、百貨和專業店三分天下）。

    例如，日化經銷商可投資專業化妝品體驗店，嬰幼兒產品經銷商可投資嬰童用品專賣店，甚至食品類的，音響類的等都可以建專營店。杭州思美是許多日化產品的經銷商，旗下的思美化妝品店在業界就頗為知名。
    經銷商投資專業店有商品供應充足、商品毛利較高、成本和庫存管理經驗共享等優勢，但同時可能因為選址的失誤（選址是零售業態成功關鍵中的關鍵），忽視店內購物氛圍的營造（習慣于在簡單環境中辦公的經銷商往往不太重視店內的環境設計）以及日常營運管理不專業等因素影響，前向轉型看似簡單，實則蘊藏著不少風險。

    方向五：后向一體化――品牌運營商

    創建自有品牌，成為品牌運營商，爭奪最有利潤的產業價值鏈環節，這是最具雄心壯志積極進取的戰略轉型。

    娃哈哈、養生堂、金六福、神州數碼等著名品牌企業都是從經銷商戰略轉型而來。義烏批發市場的老板們，為突破企業發展的瓶頸，最近幾年，紛紛推出自有品牌（甚至收購品牌，如原馳名商標“霞飛”就落入義烏經銷商之手），利用原有的渠道銷售，部分企業的發展勢頭非常良好。

    許多經銷商，一旦完成了原始資本的積累，往往有后向一體化貼牌生產、運作品牌的沖動。實際上，經銷商運作品牌的確存在許多優勢：熟悉行業經營特性，容易了解顧客需求，行業人脈資源豐富，部分銷售網絡共用等優勢。如果經銷商決心自建品牌，則應迅速行動。“搶先”是營銷第一法則，行動越晚，有價值的細分市場越少，企業運作品牌成功的概率也越低。

    當然，從流通業到品牌運營，企業管理更加復雜，對創業者的經營管理綜合素質要求也高，不過，他們可以運用專業咨詢/策劃公司以彌補自己經驗的不足。

    方向六：多元化――跨行業發展

    這是最無奈也是最冒險的戰略轉型，在如今“內憂外患”的經濟轉型期，尤應慎重。

    經銷商的發展，一方面受渠道變革的沖擊，另一方面更受自己經銷商產品生命周期的影響。如果經銷的產品已經步入衰退期，相關市場需求已經越來越少，覆巢之下哪有完卵，什么專業化，一體化都失去了市場基礎。

    經銷商必須客觀理性的分析判斷自己經銷領域內各類產品的前途，如果答案是否定的，則應該果斷徹底戰略轉型，發展其它產業。最近幾年，在華東地區，許多在經銷領域淘了第一桶金的老板們，投資房地產，投資各類餐飲、娛樂休閑服務業，日子過的火火紅紅。

    總體而言，如果經銷商本身綜合經營管理能力相對有限，且目標也有限，比較務實，專業化（專業配送商、專業特殊渠道商、專業服務商）是不錯的戰略抉擇。

    如果經銷商自信綜合能力比較強且目標遠大，積極進取，前后向一體化、多元化轉型戰略都可以考慮，畢竟當今中國經濟正處于歷史上少見的快速發展年代，在許多細分市場里尚有許多商機。

    與其如“溫水里的青蛙”在等待中消亡，不如主動去尋找新的“奶酪”。經銷商只要<