在經濟高速發展的今天，人們的目光大多被消費類產品令人眼花繚亂的營銷手法所吸引，而營銷手法相對要樸實得多的工業產品則被冷落、忽視，甚至被認為是不需要營銷。其實，國內工業產品營銷的發展現狀已經大大超出了人們的想像，不僅營銷手段豐富多彩，而且更加講究多種營銷手段的整體配合。以工程機械為例，它是近年來我國工業產品領域發展最快、競爭最激烈的行業，年增長速度超過汽車行業，被譽為“比汽車跑得還快的行業”。筆者從1998年開始擔任工程機械行業知名企業——山東山工機械有限公司（以下簡稱“山工”） 的企業營銷顧問，為企業度身訂造了一套完整的差異化競爭策略，不僅幫助企業成功規避了價格戰，并將“山工”打造成為國產高檔裝載機產品的代表品牌。

　　從同質化競爭中發現差異化機會

　　價格戰就像一把雙刃劍，既讓企業很喜歡，又讓企業很受傷。

　　裝載機是我國工程機械行業在加入WTO之后極少數沒有被外資品牌大規模侵入的領域，國產裝載機產品的市場占有率高達95％以上，而國產挖掘機產品的市場占有率僅有5％左右，二者之間形成鮮明對比。究其原因，盡管國產裝載機技術含量相對較低，但行業發展比較成熟，整機制造企業和配套企業數量比較多，使得產品價格優勢非常明顯，并成為擁有先進技術的外資品牌也難以逾越的市場屏障。但是，不容回避的是，國內裝載機生產企業大多是“總裝模式”，即依靠外采零部件及總成組裝產品，缺乏核心技術。2000年，被稱為國產裝載機兩大巨頭之一的廈工發動價格戰，行業內主要品牌迅速跟進，包括業內另一大巨頭——柳工，使價格戰迅速波及整個裝載機行業。在這種情況下，山工面臨兩難選擇：參與價格戰可以提升產品銷量，但能否抵消因降價而損失的利潤卻難以預料；不參與價格戰，產品銷量肯定會受損失，一樣會損失利潤。當時，筆者陪同山工決策者一道深入到市場一線進行了為期半個多月的調研。在調研過程中發現：參與價格戰的企業并沒有從價格戰中獲得預想的市場效果，反而損失相當部分利潤，且整體市場競爭格局也沒有太大的變化；而沒有參與價格戰的山工，由于產品質量過硬和服務及時，銷量還略微增長。這時，一個大膽的想法逐漸顯現出來：既然不降價也可以維持相同的銷量，那么山工能不能不參與價格戰也可以提升銷量呢？我們注意到，客觀方面，當時的生產企業已經超過100家，而市場年需求總量僅3萬來臺，平攤到每個企業只有區區300臺，不僅談不上什么規模效益，而且產品同質化現象相當嚴重，很多品牌甚至就是“孿生兄弟”，圖紙一樣、工藝一樣、配置也一樣。主觀方面，山工即使銷量增加一倍，所獲得的規模效益也并明顯，不能形成競爭優勢。與其降價銷售，不如讓利給代理商，提高代理商的銷售積極性。另外，山工裝載機屬于國產裝載機產品中的異類，其定軸式傳動系統屬于“少數派”，本質上有別于采用行星式傳動系統的絕大多數競爭對手。經過深入探討，我們從山工產品與主要競爭對手的比較中挖掘出產品、服務、銷售等三大方面的差異。浮出水面的差異化競爭策略，就像一把熊熊燃燒的大火，指明了山工未來市場競爭方向的同時，還極大地鼓舞了大家的信心。

　　差異化競爭“鐵三角”

　　2001年下半年，山工開始全面實施差異化競爭策略，即通過差異化產品打開市場、差異化銷售推進市場、差異化服務占領市場，實現三者之間的互動，最終將山工塑造成為一個個性化品牌（即差異化品牌）。

   作為一種工業產品，裝載機的購買是一個理性選擇的過程。在這個過程中，吸引用戶的往往是產品的某一個特性，而促使用戶下決心購買的則是產品各方面特性在用戶心目中的綜合得分。對于山工裝載機而言，產品差異化是用戶最感興趣的地方，也是最具吸引力的產品特性。用戶通過差異化產品可以非常直觀地看到山工產品與同類產品之間的差異，這個差異恰好是用戶非常需要而普通裝載機產品所不能提供的。因此，在山工差異化競爭策略中，產品差異化是三個差異化之中最突出的“一極”，也是必須突出的“一極”！

　　山工的“鐵三角”差異化競爭策略完全是針對國內裝載機市場產品同質化競爭的狀況而設計出來的。在這個“鐵三角”中，差異化產品被認為是差異化競爭策略的龍頭，是帶動整個差異化競爭策略的先決條件，而差異化銷售和差異化服務則被視為差異化競爭策略的兩翼，發揮輔助與支持作用。但是，單一的差異化產品并不能決定差異化品牌的成功建立，原因在于國產裝載機技術水平與小松、卡特彼勒等世界知名品牌的產品之間存在較大的差距，現階段山工差異化產品所采用的技術只是淺層次的，產品本質（如核心技術、配置等）并沒有什么不一樣，從根本上并不足以支撐一個差異化品牌的建立。如果，我們把產品稱之為“硬件”，那么，一個缺乏“獨門絕技”的硬件被模仿的可能性大大超過銷售、服務等“軟件”。所以，山工差異化競爭策略沒有選擇單極化的差異化產品，而是“突出硬件，軟硬結合”，選擇了“鐵三角”這樣一個穩定的策略模式。

　　從山工差異化競爭策略可以看出，工業產品的差異化與消費類產品的差異化有著很大的區別。消費類產品的差異化往往是突出某一個點，而不會強調一個面、一個體系，因為消費類產品對售后服務的依賴性較弱。工業產品作為生產工具，無論是使用強度，還是連續使用的時間，都是消費類產品難以相比的，售后服務不可或缺。
用差異化產品獲得相對競爭優勢

　　由于技術水平和經濟實力的差距，國內很多企業在產品研制方面幾乎是全面采用“拿來主義”，用仿制替代研制，什么產品暢銷就仿什么。于是，大廠跟著國外跑，小廠跟著大廠跑，個體戶跟著小廠跑，這就是工業產品同質化競爭產生的根源。   

　　山工是國內最早生產裝載機產品的專業制造商，也是最早將斯太爾發動機引入工程機械領域的廠家。“敢于第一個吃螃蟹”的山工曾經因為大膽采用斯太爾發動機，而在裝載機市場大出風頭，斯太爾發動機成為山工產品的最大賣點，也是與競爭對手之間最大的差異點。隨著斯太爾發動機被越來越多的裝載機品牌采用，山工產品的相對優勢已經不再明顯，發掘新的差異點就成為山工開發差異化產品的前奏。最初，山工差異化產品的開發是受到煤場用戶的啟發。有用戶反映，山工裝載機的力量要比同等配置的其他品牌裝載機產品大不少，如果換上一個容量更大的鏟斗，就能大大提高作業效率。順著這條線索，山工研發部門迅速組織人員進行論證、開發、試制，很快就拿出了第一個差異化產品——山工“裝煤王”，實地使用之后，效果非常好?！把b煤王”的成功，使山工認識到差異化產品的開發必須是將自身產品的特點與市場的需求緊密結合，為了迎合市場需求而不顧自身產品特點開發出來的產品往往“中看不中用”。為了加快差異化產品的開發速度，山工不僅將研發部門一分為二，在銷售公司專門設立市場開發處，負責差異化產品的研制；還出臺激勵政策，鼓勵銷售人員和代理商深入市場調研，尋找差異化產品線索。在很短的時間里，山工先后成功推出“巖石王”、“掘土王”、“裝砂王”、“高原王”、“高卸王”等差異化產品，特別是ZL50F“巖石王”，因其力大耐磨而成為石料場、采礦場等用戶的首選產品。2002年，在山工全年銷售量中，差異化產品所占比例已經接近40％，被銷售人員親切地稱之為“攻城拔寨的急先鋒”。不止如此，山工差異化產品的推出，還帶動整個裝載機行業開發差異化產品的風潮。

　　與研制全新產品相比，差異化產品研發的速度要快得多，而且市場接納速度也快得多，能夠給企業迅速帶來經濟效益，是一種“短平快”式的市場競爭策略。需要指出的是，現階段差異化產品實際上是常規產品的變形產物，還不是真正意義上的差異化產品。企業在實施差異化產品開發的時候，不能“因噎廢食、逐本求末”，必須將新產品的研發與差異化產品的研發同等重視。當然，如果企業實力雄厚，完全可以考慮研發真正的差異化產品，從產品實質上尋求差異性，避免同行競爭對手在短時間內進行仿制。

　　用差異化銷售落實相對競爭優勢

    所謂“差異化銷售”，指的是產品銷售模式的差異化。山工是國內工程機械行業中最早實施代理制銷售模式的企業之一，當很多同行還停留在產品直銷階段的時候，山工已經在全國各地設立了數十家代理商，通過代理商銷售山工產品。2000年前后，隨著國家市場經濟程度的深化，工程機械用戶發生了很大的變化，由原來的以國有企業用戶為主體轉變為以個體用戶為主體，企業直銷模式顯然難以適應這種形勢的變化，特別是裝載機這樣需要量比較大的工程機械產品，必須通過代理商進行銷售。

    當時，以柳工、廈工為代表的裝載機生產廠家都采用多家代理模式，即在一個區域市場同時設立多個代理商。多家代理模式對廠家提高銷量有一定好處，也便于廠家控制代理商，但弊病是代理商之間很容易形成惡性競爭，拼殺價格。由于裝載機產品屬于高度同質化產品，價格戰已經讓代理商進入微利狀態，同一品牌的代理商之間再拼價格，代理商基本上就無利可圖了，甚至連年終返利都會提前預支用來拼價格。山工在制定差異化競爭策略的時候，就充分考慮到代理商的利益保障問題。山工認為，代理商是整個產品價值鏈中十分重要的一個環節，如果代理商沒有銷售企業產品的意愿和積極性，企業即使有再好的產品也難以獲得滿意的銷量，只有代理商獲得滿意的利潤，企業產品才會占領市場。因此，山工果斷地對全國的代理商進行了重新調整，將代理銷售模式進一步界定為區域獨家代理銷售模式，每一個區域市場只設立一家代理商，嚴格劃分市場范圍，禁止跨區銷售，從體制上避免了代理商之間的惡性競爭。區域獨家代理銷售模式解除了代理商的后顧之憂，明確了責任與義務，代理商的利益得到保障。這樣一來，代理商對銷售擁有絕佳賣點的山工差異化產品就不僅有熱情，更有動力！事實證明，山工代理商的單臺利潤水平