在中國零售業，可以看到許多中外商超都在跑馬圈地，在此壓力下，本土企業不得不上演“小雞快跑”。但“規模帶來效益”只是理想還不是現實，甚至因為擴展過快管理滯后，反而弱化了許多本土零售的經營能力和競爭力。
　　  
      因為許多超市還不是通過管理降低各個環節的成本，或者投資信息系統和物流系統與廠商分享高效率帶來的好處。而是通過壓榨供應商或者把成本轉嫁給供應商來生存。
　　  
    這種情況也在改觀。目前，許多本土零售企業有探尋精益管理的愿望，但缺少精益管理的手段。
　　  
    正值溫家寶總理訪日之際，中日經濟界之間的交流升溫，4月11日～14日，由中國經營報社主辦的在日本東京和大阪舉辦的“中日連鎖商超2007精益管理亞洲高峰論壇”在此背景下顯得更有價值。
　　  
    4月11日，日本成田機場。包括國美、麥德龍、大潤發在內的國內近60家知名連鎖商超的高管們來到櫻花爛漫的日本，參加由中國經營報社主辦的在東京和大阪舉辦的4月11日～14日中日連鎖商超精益管理論壇。
　　  
    目前，國內商超的高管都有著一個共同的困擾，即現實的微利經營對企業的可持續發展構成威脅，如何突破這個瓶頸大家卻心里沒有底。因此，了解國內同行的現有招數以及日本相對成熟的零售經驗，變得比以往任何時候都令人期待。
　　  
    精益管理的核心價值在哪里
　　  
    對于零售業來說，什么是精益管理？這個問題目前還沒有一個標準的答案。
　　  
    國美集團副總裁孫一丁對此回答的很現實?！拔覀冇龅阶畲蟮膯栴}，就是規模在擴大、銷售額在擴大、成本也在擴大，但是利潤保持不變，作為上市公司，這種瓶頸是需要突破的?！彼紫劝褔离娖鞫x為發展中階段，現在遇到一些困難，包括商用物業成本攀升、人員成本提升以及能源消耗增加。因此，國美現在要實現的精益管理就是降低以上三方面的成本支出。
　　  
    但是“一千個讀者就有一千個哈姆雷特”，如重慶商社（集團）人士就認為，降低成本的思路不是針對某幾個環節，而是整個零售價值鏈。
　　  
    作為區域化企業，河北保龍倉董事長王廣策認為：“適合自己的才是對的?！北｝垈}強調因地制宜，包括結合周邊的環境、區域以及自身企業的實力情況，在企業發展的不同階段匹配不同的方案和措施。
　　  
    而令人耳目一新的是，日本專家從“顧客價值觀的變化”，而不是從售賣者的角度出發，提出如何生產有人氣的店鋪，不至于走入價格競爭的迷途。
　　  
    VisualJapan（視覺日本）株式會社取締役社長井戶耕治介紹，以前日本的商業模式是以百貨店為主，一條街上有二三個店鋪，但是現在居民對此有抵觸情緒，他們需要專業性高的店鋪。如在美國有一個叫Barnes&NobleBookseller的書店，它是非常高檔的，涉及各種書籍，店內設計不像一般的書店，設計古典，有圖書館的感覺。在店內還隨處擺放沙發，提供這樣一個環境，使顧客變得想買。如果母親帶著嬰兒去書店的話，還可以買一些禮物，在咖啡廳休息。

    “可以預測這種店鋪在亞洲未來會流行。”井戶耕治笑著表示。而這種從滿足顧客所需出發的店鋪設立思路或許是精益管理的更高境界了。
　　  
    精益管理的關鍵
　　  
    企業在精益管理方面實際采取的措施很多，但是在高管眼中哪些環節最重要呢？
　　  
    中國連鎖經營協會秘書長裴亮在論壇現場給出了6個答案供與會者選擇：A、企業管理層的切實支持與貫徹；B、團隊與行業的力量；C、精益的企業文化；D、能耗管理；E、供應鏈管理；F.時間流程管理。
　　  
    在緊張的20秒鐘后，日本專家最先亮出了題板，他選擇的是A、C。對此，長春歐亞集團(行情論壇)歐亞商都副總經理呂興彥頗有感觸，企業管理層的切實支持與貫徹是推動精益管理的關鍵因素。如去年下半年國美花了4500萬元對旗下500多家門店實施改造，“這沒有黃光裕的點頭是不可能的”。實際上，企業要降低能耗、改善物流系統等，先是大量資金的投入，而在這一點上，本土企業管理層的意識與外資有很大的差距。
　　  
    但是這幾項中被選中比例最高的是C（精益的企業文化）。精益理念是貫穿于企業整個管理當中的一項系統工程，因此從管理層到底層員工在觀念、意識上都要統一，即形成精益的企業文化。
　　  
    如在深圳，沃爾瑪中國總部的辦公室相當簡樸；而據了解沃爾瑪公司董事長的辦公室總面積還不足10個平方，并且還沒有窗戶；沃爾瑪管理層出差時不會考慮住單人房，坐飛機也只乘坐經濟艙。
　　  
    此外，中方代表還一致把能耗管理作為關鍵的環節。實際上，目前中國商超在精益化管理上還比較粗放，據大商集團副總經理林毅介紹，現在占經營成本最大的租金成本、能源成本和人員工資三方面中，能源成本能占到總額的20%～30%。而保龍倉1億元人民幣銷售額需要130萬元成本的塑料袋。
　　  
    “摳錢”進行時
　　  
    在商超成本控制中，房租、控制人力成本、降低物流成本、降低能耗等幾方面，哪些是可操作性最大的，能快速見效的？
　　  
    目前國內商超的房租成本是最突出的。受商業地產升值，以及外資零售企業對商業網點的爭奪，商業地產價格逐年攀升?！敖洺Ｊ怯龅揭粋€項目，幾家同時去搶?！绷忠愀锌?。但是有實力的地產商也會關注長遠回報，于是大商主動與開發商談判，爭取變換租賃方式，通過與地產商一起分配未來營業利潤的方式控制租賃成本。根據店鋪的位置，一般地產商可以分到20%～35%的利潤。
　　  
    而人力成本的控制上，近年來單個人力資源的成本上升了20%，但是企業一般通過優化內部流程，通過定編減員來控制成本。如在人人樂，現在工程部有200人左右，包括進行電梯、制冷等方面跨區域維護的70位專業工程人員，以及在全國50多家門店中每家配置2～3人。公司撤銷了之前原來各門店獨立的工程部，從而使整個工程部的人員減少了一半。
　　  
    但是現在降低能耗被認為是最具操作性、見效快的成本控制方法。目前本土超市都通過各種“土”辦法（人為控制用電設備）以及節能手段，降低用電成本。
　　  
    據日本零售專家介紹，與中國商超注重“摳錢”不同，他們是通過各種方式吸引更多的消費者從而提高收益。如記者參觀的日本電器店YODOBASHICAMERA，不但賣手機、電腦、音樂產品，還包括一些個人愛好的玩偶，還有適合商務人穿的西裝、眼鏡等。也就是說以年輕人的文化為中心，成為提供生活信息的綜合館。它以這種方式逐漸擴大自己的業務，從工作、生活兩個方面來吸引年輕人、工薪階層的消費者。