如果將商家比作是廠家的銷售戰車的話，那么利潤就是驅動這輛銷售戰車不斷往前的動力。暴利時代已成明日黃花，競爭的水深火熱也對廠家業務的操作水準提出了更高的要求。
 
     影響客戶利潤因素
 
     廠家的銷售政策：鍋里有了碗里才會有。作為廠家價值鏈中的一環，客戶經營某一品牌，能不能獲利？獲利多少？話語權基本掌控在廠家手中。在進行年度預算和政策設計時，如果廠家對商家經營利潤看得較重，商家可能掙得就多些；反之，完全可能淪為廠家的免費搬運工，頂多到年底拿點“分紅”。在廠家銷售政策的“緊箍咒”下，客戶經營獲利的“七寸”基本捏在廠家手中，閃騰挪移的空間也基本被圈定。銷售額做得再大，市場做得再好，品牌做得再響，能有多少回報？商家還是得看廠家臉色行事。
  
      市場容量的大?。呼~塘大了好釣魚。同樣的品牌，同樣的銷售政策，同樣的推廣支持，一個有著8000萬容量的市場，跟一個有著1.5億容量的市場，客戶的發揮空間自然不同。空間不同，收成自然有好有差。這也從一個側面解釋了客戶為什么老想從廠家手里多圈點地，多分塊地盤。誰的地盤大，誰的潛在收益就多。
  
     客戶經營力：一臺機器動輒賺個千兒八百，管理得再粗，賬做得再爛，還照樣掙錢的日子早已成為明日黃花。在大連鎖大賣場的高歌猛進中和廠家渠道扁平的屠刀下，一個很直觀的事實就是，很多客戶舉步維艱，而有的客戶依然活得有滋有味。差別在哪里？客戶自身經營力也是很重要一方面。經營能力強，運營控制得好，資源整合到位的，依然是條搖頭擺尾的地頭蛇，反之則門可羅雀?？蛻舫讼驈S家要政策、要資源、支持，也該是向自身的管理水準要利潤的時候了。
 
     業務的銷售管理能力：上司更關心的是你的銷量是否做到最大？有沒有帶來最大利潤？很多業務誤解了這點，在對待客戶利潤時，“我的客戶掙不掙錢關我屁事？”這就是根本沒有管理手段，不懂市場整體規劃、網點布局、合理進貨、快速銷售、控制庫存，更談不上遭遇竄貨、亂價等市場危機時快速修復市場。很難想像，一個眼里只有回款、壓貨的業務能做出一個怎樣的市場。
 
      客戶利潤管理四手抓
  
      一手抓：幫客戶拿到應該拿到的。也就是保證客戶正常的經營利潤，主要包括：淡季投款補息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返以及加價銷售等陽光利潤，這些我們也可稱之為客戶的顯性利潤。只要客戶遵循廠家制定的游戲規則，產品能銷售得出去，能按廠家要求的進度完成銷售任務，這些都屬客戶應得部分，并且也確實是商家整個利潤蛋糕中的“大頭”。但廠家在進行這些政策的設計時，一般都有較高的門檻要求，如客戶淡季的首期投款必須要達到全年回款任務的15%才能取得批發資格，或者新品跟暢銷機型必須按5∶1的比例提貨才能供應貨源等等，完不成任務就想拿？白紙黑字紅印章，門都沒有！那么業務如何在完成公司下達的銷售任務的同時，又幫助客戶最大程度謀利呢？ 

      在這方面業務至少有兩點可為：
  
     一、會算賬，即自身具備較強的政策解構能力和核算能力。有很多的業務在拿到公司新年度的開局政策、公司根據市場需要出臺的階段性渠道促銷政策、零售終端配比提貨政策后，茫茫然不知所云，在不打電話向公司銷售老總請教情況下，就憑著自己對政策的一知半解去見客戶談回款談進貨！簡單地換位思考，換成你是客戶，你放心將自己的血汗錢交給這樣的業務嗎？相反，如果你能把政策出臺的背景、來龍去脈、公司對市場操作的總體思路給客戶分析得很透徹，能幫客戶把投資的收益、可能承受的風險給客戶算得很清楚，客戶很可能就被你說動，畢竟每個人心里都有桿秤，值不值得投資他自己自會掂量。
  
     二、本著負責的心態為客戶做要貨計劃。很多市場問題，如竄貨、亂價、滯銷、不良庫存，皆是由業務不負責任、閉著眼睛瞎壓貨所引起。遭遇這些情形，客戶別說賺錢，恐怕連保本都無從談起。真關心客戶口袋，就應該從進貨這個源頭抓起：綜合市場淡旺季變化，如旺季客戶需求大量的產品，淡季需要小量的產品；客戶現有庫存，暢銷的型號多做點，滯銷型號想方設法排空庫存，高端機、平銷型號銷多少進多少；競爭對手型號，進能遏制對手暢銷型號的貨源；產品組合的深度和寬度等因素，給客戶下合理而科學的單。這么做，短期內可能會影響到業務的銷售業績，但從長遠看，因為對市場的操作更具有延續性和長遠性，反而更利于廠家對市場的精耕細作。
  
     二手抓：幫客戶多掙外快，給客戶創造更多的“奶”。如公司的倉儲補貼、運輸補貼、場地費、客戶激勵、模糊獎勵、終端促銷贈品、報廣支持等。相對公開的政策、返利而言，這部分我們稱之為隱性利潤，也是客戶平時跟業務要得最多的暗收益。之所以說隱性，是因為有很大的彈性空間：首先，有沒有這塊資源？一般客戶和業務大都不知道；其次，就是有，你能不能拿到？也是未知，因為資源捏在公司銷售老總手里，不給你，你也沒轍。但它又實實在在影響著客戶整體的經營利潤，對某些客戶而言，甚至是主導利潤。試想下：一個月五千塊的倉儲補貼，三千塊的報廣支持，如果能申請到手意味著什么？你做牛做馬、拼死累活一個月做30萬的銷售額，凈利潤可能還不足六千塊！  

     業務怎么幫客戶把這部分潛在利潤“挖”出來？憑什么讓公司領導支持你？個人認為把市場做好還是前提！做銷售就是這樣現實，沒有銷量就永遠沒有發言權！但是光靠這些又遠遠不夠，因為你的上司不會因為你把市場做好了，就理所當然去支持你，所謂會哭的孩子有奶吃，所以很多時候，業務還得學會怎么去“哭”，怎么去“喊”——強調自己的區域市場潛力有多大，客戶的銷售熱情很高，個人跑市場多么不遺余力，但終端出貨速度不夠快，競爭對手投入力度很大，再不投入資源，那么好的市場可能就這樣爛掉了等等。不是教大家“壞”，其實看看自己身邊的人，那些業績做得好的，哪個不是會“哭”、會要資源的高手？因為有了資源，客戶才有積極性，客戶有了積極性，市場業績才會更好，業務要資源才會輕松，要到了投到市場又會進一步提升客戶積極性，兩者本身相輔相成。所以“哭”功理應成為業務的一門必修課。平時你哭得多了，上司就知道你有難處了，一次沒給你，喊個十次八次，再有資源的時候，想到你的業績還不錯，自然也會想到適當向你傾斜。 

      三手抓：堵住可能造成客戶利潤損失的“黑洞”。客戶利潤是廠家大力支持、客戶自身不懈努力、市場保護到位等各種合力共同作用的結果，在瞬息萬變和刀光劍影的血腥競爭中，任何一個環節或節點的缺失，都可能成為吸附客戶有限利潤的無底“黑洞”，從這點上說，筆者認為客戶獲利情況是檢驗業務水準的刻度表絲毫不為過。它除了要求業務要透析銷售各個環節和節點，從市場的整體規劃，到網點布局，再到合理進貨、銷售和控制庫存之外，還要求業務有較強的市場掌控力和應變力，也就是不但要有為客戶想方設法牟利的“菩薩心腸”，還要有行之有效的“雷霆手段”。實際工作中，至少有三個“黑洞”需要業務有意識嚴加防范：  

     一是上游廠家產品降價的“黑洞”。廠家根據市場變化和產品本身成長情況實行策略性降價本無可厚非，但如果因為業務操作不好而造成客戶利潤的大面積虧損那就是業務的責任。先前一臺機器供貨價3500元，現在廠家一刀砍到2800元，客戶提了一倉庫的貨，廠家又不認庫補差，你說這樣的損失有幾個商家能承受？應對產品降價“黑洞”一般有兩種措施：如果客戶銷售正常，采取延時輸出政策措施，加快客戶降價型號的庫存消化，等庫存消化得差不多時，再輸出降價政策，進一步刺激客戶打款進貨；如果客戶的銷售情況不理想，可以考慮先輸出降價政策，同時說服其拿出部分資源或利潤來，讓原有型號與降價后的型號一起銷售，通過增強產品價格競爭力、銷量來彌補原有庫存的損失，從而將降價的損失降到最低。
  
     二是堵住大賣場，大終端亂價的“黑洞”。在大賣場大終端一下子到底的瘋狂促銷前，無論你的價格體系的設計多么合理，政策包裝輸出無論多么巧妙，你都會有力不從心之感。尤其是給這些強勢終端供貨的上游客戶，他們就更慘，除了受廠家大力度回款、壓貨的“欺壓”外，還得為這些大終端不亦樂乎的價格戰、促銷戰掏錢買單，并且沒半點商量余地，除非你不做！應對終端亂價措施一般有三條：一是通過產品系列、型號的錯位投放，避免商家出貨型號重復，從而減少亂價可能性。如甲商家出A系列或A型號，乙商家就出B系列或B型號；二是對于核心型號產品，設價格雷區，讓各商家簽“君子協議”或控價協議，直接交公司財務備案，誰不遵守游戲規則就懲罰誰；三是管好導購。
 
    三是堵住竄貨的“黑洞”。貨多壓點，資源少要點，銷售的速度慢點，錢賺得少點，客戶忍一忍都還可以將就，畢竟現在賺錢都不容易，商家辛苦廠家也辛苦，但如果一臺機器的供價是2180元，外地竄貨過來的競爭對手1960元就拋，換成你是客戶，你說這銷售的“游戲”還怎么玩？實際業務工作中，很多業務只是被動去應對竄貨，而沒有注意在日常工作中通過各種措施去構建區域市場的“防火墻”。應對竄貨的一般措施：對區域進行合理劃分和調整，給客戶下達合理而科學的銷售任務；和客戶簽訂《市場管控協議》和物流保證金，讓其想竄貨時投鼠忌器；對導購員、<