在爭奪客戶的商戰中，價格日益成為強有力的武器，小規模的價格沖突往往演變成一場價格大戰。以低價吸引人固然無可厚非，但這種相互報復性的降價只會給整個行業帶來利潤的急劇下降。 

　　讓我們回顧1992年美國的飛機票價格戰。當時美國航空公司、西北航空公司和其他美國客機公司相繼加入這場價格戰，并爭相下調價格。這一商戰創造了歷史上最高的客運量，同時也創造了航空公司歷史上最大的虧損。估計那年該行業的虧損超過了整個航空運輸行業從開始到那時所有的利潤之和。 

　　那么，企業怎樣才能在價格戰中取得勝利呢？ 

　　一、在價格戰開始前結束它,在價格戰開始之前有很多方法可以結束它。 

　　公布價格下調的理性 

　　換句話說，就是要公開你的價格策略的動機。公開你的策略可以使你同競爭對手很好地溝通，使他們明白你決定用一切代價來進行價格戰。就像食品超市Winn-Dixie 公司協同北加州 Big Star超級連鎖市場宣布與共同的競爭對手Food Lion公司的價格作戰一樣。兩年后在超級市場中79樣常用商品的價格幾乎翻了一番。進而，整個市場的這些商品的平均價格也增長了。為什么呢？因為商家們停止了價格大戰， Food Lion 公司在其競爭對手宣布會緊跟其價格后，馬上提高了價格。 

　　公布成本優勢 

　　Sara Lee公司的成本很低，于是在價格戰中，Sara Lee可以把價格降到其他公司無法獲取利潤的程度。Sara Lee的管理層意識到價格下調同它們的定位品牌雖然并不矛盾，但與其用低成本來拼價格贏得市場份額，Sara Lee寧愿用低成本作為阻止價格戰的手段。 

　　實質上，一個低成本經營的公司在價格戰中有很大的優勢，因為其競爭對手不可能長期以低于成本的價格經營。但是低成本的公司應該在決定開始或加入價格戰時充分考慮清楚。低成本總期望降低價格，但這樣也會使客戶對公司產品質量產生懷疑，從而導致非贏利的價格戰。 

　　二、以非價格行動回應，針對不同客戶對價格的敏感性采取相應舉措。 

　　例如，東南亞金融危機之后，當地的旅游業也深受打擊，大量的酒店客房空空如也。馬來西亞的豪華酒店大部分都加入了價格大戰，而麗嘉酒店卻選擇避開。酒店總經理James McBride 做出了很有創意的舉措。 

　　他以音樂、鮮花、折扣券、標準房歡迎抵達航站的客機。那些在其他酒店有預定的旅客開始瘋狂涌入麗嘉酒店。McBride 總經理把自己的移動電話號碼公布在報紙上，這樣人們可以直接打電話給他預定房間。 

　　客人們可以全天候接近高科技服務，諸如安裝好的筆記本電腦和其他電器設備；麗嘉準備了一套“浴室菜單”以提供客人在沐浴時享用的各種酒類和點心；那些住宿超過五晚的客人還會得到一個真絲繡花枕套。 

　　當豪華酒店開始遭受客流量下降時，他們提供優質服務的能力也在下降。這意味著沒有鮮花，很少的毛巾，及相當數量的員工短缺。但是，麗嘉卻保持著200馬幣（52美元）的價格。最重要的是，麗嘉酒店避免任何破壞其品牌的行徑，而且，公司的資本回報率高達18%。 

　　警告客戶由于競相降價可能引發的質量下降 

　　來自歐洲一家跨國醫藥公司的高級經理哀嘆她最近所面臨的價格困境：“他們都瘋了。沒人能在這樣的價格下賺錢。我已經試過所有的方法了，但仍不能使他們意識到這樣的錯誤。” 

　　調查表明在這個非生即死的商場里有很多不同的客戶群，反對冒險并且關注各種不同類型的產品。所以，與其在價格上競爭，不如以提高產品質量來吸引客戶注意，比如提高可信度，提供客戶通過詳盡調查分析得出的產品信息，并忠告客戶由于不完善的調查可能造成的信息的錯誤。 

　　一些公司可能會由于競爭對手的低價而失去一些銷售，但是那些關注產品質量的客戶會支持強勢品牌公司繼續保持合理的價格，避免由于降價而造成的負面影響。 

　　聯邦快遞(FedEx)是通過提高產品服務質量來吸引客戶的一個好例子。聯邦快遞的品牌優勢超過了任何其他快遞公司。這一快遞行業的巨子已經擁有了令人羨慕的強大客戶群并通過有效的廣告建立了相當的品牌認知度， “絕對準時到達”的時間承諾也為其構筑了防范價格沖擊的壁壘。 

　　尋求幫助或吸引投資人加重投資 

　　例如，索尼公司以高級視覺系統打入比利時市場，比利時的視覺系統領頭商呼吁并得到了比利時中央政府的幫助。當然不是所有的公司都能得到政府的幫助。所以如果價格會影響到公司的前途，公司也許會向客戶、賣主、中間商、獨立銷售代表或其他類似的人尋求幫助。例如20世紀90年代，西北航空公司向其工會組織尋求幫助，結果員工在工資上做出了巨大的讓步使其能在嚴重的航空運輸業中競爭。 

　　三、使用選擇性的價格行為

　　在價格競爭下可對不同的客戶群采用不同的降價方法，如組合使用多步價格法、數量與折扣、時間與折扣、一攬子計劃等復雜的價格行為。 

　　改變客戶的選擇，或在客戶心目中重新定位價格大戰的意義 

　　當麥當勞在20世紀80年代面臨墨西哥速食店的59%的玉米卷市場占有率時，它成功做到了這一點。麥當勞通過包裝好的漢堡包、油炸食品和飲料做成經濟套餐，同玉米卷加漢堡的午餐競爭重新定義了價格戰。 

　　相似的是，精明的經理采用數量上的折扣或產品忠誠度使之遠離價格戰。他們避免全面的價格下調，而只把價格下調的范圍限制在那些易受攻擊的領域。 

　　僅控制幾項商品的價格 

　　例如，Sun Country航空公司，一家提供折扣機票的航空公司，以16架飛機飛往14座城市的服務進入明尼蘇達波利斯的圣保羅中心機場。其中，從明尼蘇達波利斯到波士頓的票價僅為308美元。這時候，西北航空公司大規模降價顯然不是個好選擇。 

　　最后，西北航空公司在保留現有機票價格的基礎上，進行了小幅的調整：如果提前7天預訂的話，從明尼蘇達波利斯到波士頓的往返機票大約為310美元－但是這僅限于早上7：10離開和中午11：10到。事實上，Sun Country的這趟航班早上7：00離開明尼蘇達波利斯，中午11：20離開波士頓。西北航空公司推斷Sun Country缺乏必要的基礎設施來應對全面的價格戰，因而會采用先發制人的價格下調，而非等到航班受影響了才開始。