一個企業有沒有軟實力，不是自己能夠說了算的，也不是自己標榜出來的，最后的話語權在市場在顧客，就是說，企業能否為顧客提供價值、創造價值。基于此，鄧正紅企業軟實力理論將價值創新列為企業軟實力的最高形態，這既是企業軟實力的內在價值規律，也是企業軟實力整合資源的最終歸屬。

　　從20世紀到21世紀，這是一個觀念巨變的時代。在企業–市場–顧客之間，誰選擇誰，誰就掌握了控制市場的主動權。計劃經濟時代和市場經濟初期，市場的波動曲線是求大于供，企業的產品投放屬于資源緊缺型，企業很大程度上掌控了選擇顧客的主動權，“皇帝的女兒不愁嫁”，顧客求企業的地方多，這是以賣方市場為主導的營銷時代。進入21世紀以來，市場競爭日趨激烈，商品內容愈加豐富，企業選擇顧客的空間越來越小，反過來，顧客選擇企業的空間越來越大，市場競爭最大也是最終的受益者是顧客，市場的波動曲線是供大于求，因為是顧客選擇企業，由于一些企業適應不了市場需求，生產的產品很難受到顧客親睞，最終造成商品賣不出去，庫存積壓，因而出現許多過剩的現象如商品過剩、質量過剩、服務過剩，正是因為企業失去了選擇顧客的主動權或者選擇顧客的空間越來越小，企業生死很大程度上操持在顧客的態度上，所以顧客愿意成了買方市場的象征。

　　從賣方市場到買方市場，體現了操控市場的主體變遷。從企業決定市場到顧客決定市場，這是人性化理念挑戰傳統市場生存態的一大進步，也是市場競爭觀念質的轉變。對企業來說，要實現持續生存發展，“讓顧客滿意”的思想還遠遠不能滿足市場的這個轉變，目前普遍流行的顧客滿意戰略只能算是企業維持暫時的利潤生存，實際上是企業乞求顧客支持，而“乞求式”的營銷觀念是不能維持多久的，真正意義上的顧客導向思想應該是讓顧客發自內心地長久選擇企業，就是“讓顧客愿意”。從心理上分析，顧客滿意體現的是對產品、服務的滿足感，滿意的是企業經營的對象而非企業；而顧客愿意體現的是對企業品牌、信譽、形象的高度肯定與評價，愿意代表了顧客二次選擇企業的態度，是企業持續生存和良性循環的核心。從顧客滿意到顧客愿意，是企業營銷思想質的提升，當然，顧客愿意是以顧客滿意為后盾的。

　　據美國汽車業的調查，一個滿意的顧客能夠引來80％的生意，其中至少有一筆成交；而一個不滿意的顧客會影響25個人的購買意愿。另外，爭取一名新顧客所花的成本是保住一名老顧客的6倍。美國《商業周刊》主編盧?楊認為：“最重要的、最基本的經營管理原則乃是接近顧客，同顧客保持接觸，時刻以顧客為中心，從而滿足他們今天的需要，并預見他們明天的需要。”

　　美國營銷專家巴諾在他的著作《抱怨是?！分袑懙溃骸爱旑櫩蛯Ψ詹粷M時,他們有兩種選擇：一是他們可以說點兒什么，二是一走了之。如果他們一走了之，就等于根本不給企業消除他們不滿的機會。提起投訴的顧客仍在和我們溝通，在給我們機會讓我們的服務回到令人滿意的狀態，顧客也更有可能再次光顧企業。盡管我們不愿聽逆耳之言，顧客的抱怨是一種贈予?！?

　　在市場競爭階段，顧客心目中的價值是什么呢？企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，在市場經濟高度發展的今天，顧客的價值標準是多元化的，自身個性需求也是充分張揚的，其最根本的價值標準就是與眾不同，差異化，這就決定了企業必須走以顧客為中心的價值創新之路。價值創新也就成了企業是追求基本生存還是核心生存的一道分水嶺。

　　用鄧正紅企業軟實力理論分析，低層次的企業軟實力所創造的價值往往表現為讓顧客滿意，也就是根據市場需求，顧客要什么就滿足什么，就是以變應變，這是基于基本生存的追求；而高層次的企業軟實力所創造的價值往往表現為讓顧客愿意，也就是用創新的思想引導市場價值需求，顧客沒想到的企業早就想到了，就是以變應不變，這是基于核心生存的追求。

　　所謂“以變應不變”，就是把企業的思想裝進顧客的頭腦，這是最高層次的軟實力經營。鄧正紅企業軟實力理論指出，最高層次的資源整合是從未來到現在，就是用未來的眼光指導現在的經營管理，為企業未來生存作準備。所謂未來的眼光，就是立足于創造價值、創新價值，用獨特的價值理念來控制和引導當前的資源整合，使資源整合超越利潤回報，實現價值創造最大化，這是資源整合的最高境界，也是企業軟實力的最高形態。這條線路就是“價值創新–文化制導–資源整合”，這是鄧正紅企業未來生存管理思想的根本宗旨，追求的是核心生存，是真正意義上的企業未來生存。

　　鄧正紅認為，當一個市場陷入停滯之時，除了增長明顯放緩之外，行業的競爭也會隨之變得激烈起來，利潤隨之迅速走低。在這種情況下，企業必須將經營的重點轉向自身的軟實力，通過價值創新的方式重建市場邊界，沖出競爭激烈、利潤低薄的紅海，開創一片無人爭創的藍海，這才是企業軟實力經營的最高境界。

　　戰略大師波特說過：“競爭優勢就其根本而言，來源于一個企業所能夠為其買主提供的價值，這個價值高于企業為之付出的成本。相對于對手而言，卓越的價值在于為顧客提供同等的效用而價格低廉，或者為顧客提供獨特的效用而顧客愿意為之付出高昂的價格?！?

　　客戶所感知的價值，取決于所獲得的效益（產品特性、功能、質量等有形的效益，服務態度、速度、專業化或品牌層面等無形效益）與所付出的代價（價格、付款方式、維護成本、替換成本、安全性與風險度等）的比值。每個行業的客戶對價值的期望不相同；同一行業不同的細分市場的客戶對價值的期望也各不相同，價值的關注焦點也不同；同樣的目標顧客，在不同時期，其價值主張也是不同的。

　　鄧正紅表示，競爭優勢的本質就是相對于競爭者而言，企業能夠為目標顧客提供更有價值的產品或服務，要么具有差異性，要么價格更低，也就是說為顧客創造更高的效益，或同等價值下讓顧客付出更少的代價。低成本之路只是一種經濟價值，在個性張揚的市場價值時代，僅僅擁有低成本優勢是不夠的，企業必須為客戶提供差異化的價值產品，甚至為客戶提供集低成本與差異化于一體的價值產品。正如西奧多?萊維特所言：必須把低價優勢同另外一些事情結合起來，才能滿足市場那不斷擴大、永不知足的愿望與需求，隨著時間的推移，低價被顧客認為是理所當然的事情，這時他們希望得到更多的其他利益。

　　鄧正紅企業軟實力理論強調，創新本身軟硬兼備，是變與不變相結合的核心生存力。作為軟的部分，創新是核心理念，反映了世界變化、變革的客觀規律，這是永恒不變的法則，是構成企業軟實力的基石；作為硬的部分，創新是理念見之于行動的能力，就是創新行動、行為，其結果反映了市場瞬息萬變的需求，就是滿足顧客更多價值的產品和服務。

　　鄧正紅強調，要使顧客愿意，企業要做到不斷創新。首先必須熟悉顧客，了解用戶，調查他們現實和潛在的需求，分析他們的購買動機和行為，研究他們的消費習慣、興趣和愛好，只有這樣，企業才能科學地順應顧客的需求走向，確定產品的開發方向。在這方面，美國企業的作法是重視客戶意見，讓客戶參與決策。據美國斯隆管理學院調查，成功的技術革新和民用產品中，有60％一80％來自客戶的建議。客戶參與的最好辦法是提供免費電話。美國蘋果計算機公司與800名以上的消費者建立定期聯絡關系，讓他們通過公司的免費電話提意見。據美國管理協會統計，在銷售額超過1000萬美元的企業中，有50％設立了客戶免費電話。

　　美國通用汽車公司總結的一條經驗是：顧客是愿意為你的服務付錢的人。10年前，IBM的年銷售額由100億迅速增長到500億美元時，IBM營銷經理羅杰斯談到自己的成功之處時說：“大多數公司營銷經理想的是爭取新客戶，但我們成功之處在于留住老客戶；我們IBM為滿足回頭客,赴湯蹈火在所不辭?！庇秩?，號稱“世界上最偉大的推銷員”的喬?吉拉德，15年中他以零售的方式銷售了13001輛汽車，其中6年平均售出汽車1300輛，他所創造的汽車銷售最高記錄至今無人打破。他總是相信賣給客戶的第一輛汽車只是長期合作關系的開端，如果單輛汽車的交易不能帶來以后的多次生意的話，他認為自己是一個失敗者。65%的交易多來自于老客戶的再度購買。他成功的關鍵是為已有客戶提供足夠的高質量服務，使他們一次一次回來向他買汽車。