在惠普公司，為了體現對員工的尊重，從來不記考勤，相信每個員工都知道該怎么做。惠普提倡走動式管理，管理人員有時間就到處走走，主動問部下有什么問題，需要什么幫助。它采用開放式辦公，所有的管理者都沒有自己的辦公室，各級管理人員與員工坐在一起，員工之間直呼其名，不叫職位，充分體現平等的理念。公司鼓勵員工自發地交流，員工可以在工作時間聊天（惠普辦公室里有很多咖啡廳，供員工休息聊天用）。同時，公司還鼓勵員工積極參加各種培訓，鼓勵員工兼顧家庭生活與工作等等。

盡管沒有轟轟烈烈的運動，沒有時髦的口號，但是多年來惠普一直用具體的措施來體現其管理理念。這種做法體現了一個成功企業的文化，不是用一個簡單的“目標管理”就可以概括的。但是目標管理確實需要這種氛圍，而且惠普也確實從目標管理中嘗到了好處。因此，盡管有人離開，但卻是“笑著離開惠普”，這與“公司不是我的家”的抱怨和失落形成了鮮明的對照。

我們的企業習慣把惠普這樣的做法叫作人性化管理。它體現了一種將個人的力量和責任心充分發揮出來的管理原則，與此同時，為人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協作關系，并使個人的目標與公共的利益相互協調。這實質上就是德魯克所說的“通過目標和自我控制進行管理”，簡稱“目標管理”。

從惠普那里，人們可以看到：目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，而不是以對人的“控制”為基礎的。以人為本的管理，當然以人為出發點，一切圍繞著調動人的主動性、積極性和創造性，實現個人和企業的共同發展。目標管理下的“人”有很大的自主性，強調員工的自我管理和自我控制。

德魯克一貫主張，企業領導者對各級下屬人員不能簡單地依靠行政命令去強迫他們干，而應想方設法調動下屬積極性，使他們的長處得到最大發揮。引導他們自己確定目標，自己管理自己，自己去想辦法努力完成目標。同時，下屬的目標也必須與企業的總體目標一致。使一群平凡的人，在一個組織內做出不平凡的事。

制定目標肯定是“領導”的責任。此外，領導還需要激勵員工去完成這個“目標”。當然，我們現在所說的“管理者”，多數情況下就是指當“領導”的，而管理者應該如何去“領導”自己的下屬呢？

蘋果電腦公司創始人史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）說過的一句話，大概可以作為管理與領導力之間區別的經典：“管理是勸說人們去做他們不愿意做的事，而領導力是激勵人們去做他們從來都沒有想過他們能夠做的事。”

德魯克認為，“領導力”是：將人的遠景提升到一個新的高度，將人的績效提到一個更高的水平，將人的特性發展到超出一般的限度。

原來在德魯克心里，領導者首先要激發起人們的熱情，與此同時，領導者在引導人們做這些事情的時候還要讓他們的長處得到最大程度的發揮，這樣，才能使人們的工作績效提到一個前所未有的程度。此時，人們的工作不是為了養家糊口，也不是為了自己的虛榮，而是實實在在地把工作當作一種樂趣，一種實現自己價值的行為。在這種情況下，不用管理者在邊上督促，也不用把獎金當作誘餌，人們就能自覺自愿地努力工作。在這種情況下，個人的長處得到發揮，企業的目標得到實現，個人心情愉快，組織績效得以提高，組織的發展和個人的發展在這樣的環境中得到最大程度的發揮。

富士公司的三句話“面向客戶、服務社會、發展員工”很好地說明了社會、公司和員工之間的關系。在講到發展員工的時候，富士公司是這樣解釋的：“發展員工，即創造廣闊的個人發展空間，提升員工價值和使命感，提高員工工作生活質量。”富士公司的“發展員工”與惠普公司的“目標管理”有著共同點，那就是：在實行目標管理的時候，管理者一定是把員工當成是公司的“資產”，而不是“管理”和“控制”的對象，他們對員工一定是尊重的，即使是批評也是在友好的狀態下進行。他們的“管理”也一定是“以人為本”的，同時充分給各級管理人員授權，讓大家可以按照自己的意圖去做事，而不是簡單地執行上級的決策，使大家從中獲得更多成就感。