作為一名管理咨詢顧問，經常會接觸到各式各樣到的老板。老板見得多了，便常思考，什么樣的老板是好老板？什么樣的老板能帶領企業發展壯大？好的企業家應該關注什么，具有什么樣的特質？這些問題時常闖入腦海。

    老板何為？

    曾有一位客戶，老板是美國籍臺灣華裔，出生于臺灣，求學于美國，后入美國籍，成家在美國。90年代初就進入大陸的房地產市場，于沿海某市最繁華的商業中心建造了當時最高的大廈，現在也還算是當地地標式建筑。按理來說，該老板應該是趕上了中國房地產行業經歷的黃金歷程，然而這家企業發展到今天，卻還可以說是舉步維艱，沒什么土地儲備量，開發項目是一個一個的開發，基本上是將要開發完一個項目后，才開始找下一塊地在哪里。一個企業，特別是民營企業，老板的戰略眼光，老板的抱負，老板的性格決定了一個企業的發展方向、發展軌跡。老板早年與另一個臺灣老板共同來中國創業，到前幾年，因兩人對企業的發展思路不一樣，兩人最終分道揚鑣。另一個老板，在短幾年時間里，在房地產領域，在百貨領域發展迅速，百貨業務于今上市已提上日程。而這位的老板的業務卻出現上青黃不接的現象，公司員工對公司的發展前景很不清晰。據公司員工說，該老板基本上不怎么陪人吃飯，也不怎么跟政府官員打交道。而房地產企業卻是一個與政府有著千絲萬縷的聯系的這么一個行業。老板接近60歲，家在美國，兒女對來中國接班沒什么意愿。這樣的老板已必須考慮老板之后公司的發展問題，這是一個對公司發展來說至關重要的問題，老板是希望在現有的管理團隊中培養接班人，但現有候選人人選貧乏。老板的另一個特點就是太關注細節，老板本人以前是搞工程的，對工程比較懂，這也直接造成老板對工程關注比較多，直接插手工程事情比較多，親自參與圖紙設計、材料選型等具體工作，員工越級匯報的事情也經常發生。老板很慈祥，我想這位老板可以肯定是一個好人，但是否是一個好老板，值得商榷，不能給員工清晰地描述公司的未來，對公司缺乏戰略思考、核心團隊培養缺失、公司發展情景不明，發展速度緩慢。

    這樣的老板在中國具有一定的普遍性，老板本身是業務或技術上的能手，卻缺乏管理意識、缺乏對核心團隊打造、接班人培養的意識及對公司的戰略規劃。

    九字真經

    老板的時間是有限的，有的老板一年到頭忙得連軸轉，卻還千頭萬緒理不清頭緒。老板應該關注什么，老板的時間應該用哪些方面？柳傳志有個著名的管理三部曲：“建班子、定戰略、帶隊伍”，這對中小企業的發展壯大至關重要。建班子，是解決公司治理結構層次的問題，解決企業高層核心團隊的問題，從治理結構上保證有一個意志統一的領導核心；定戰略，是解決企業核心業務、新興業務、種子業務三層面業務的構建的問題，也就是建立起遠、中、近期的戰略目標及達到戰略目標的路徑。企業戰略如企業的方向盤，決定著企業一定時間內的走向，柳傳志說，“如果不研究企業戰略，企業就像溫水煮青蛙。”帶隊伍，是從企業的組織結構，企業文化，管理模式，激勵方式等方面來著手解決企業中基層團隊的問題，解決企業戰略落地，確保企業執行力的問題。柳傳志認為“帶隊伍”要做好三件事情：一是充分調動員工的積極性；二是提高員工的能力；三是使員工的隊伍有序、協調、效率高，這些就是組織、架構和規章制度要解決的事。

在拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執行，如何完成任務的學問》中有個與之相對應的三段論，對于任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程。

    其中接班人的培養有企業家工作的重中之重。2001年,57歲的柳傳志讓位37歲的楊元慶，柳傳志在自己還年富力強的年齡選擇急流勇退、讓賢年輕人。楊元慶曾經這樣描述柳傳志，他說：“柳總對我而言，更像一個老師，他對我能力的培養和思想境界的提升有很大的幫助?！睏钤獞c的這番話，并非客套話，柳傳志從很早就開始著力打造楊元慶這位準接班人。早在1994年，柳傳志在香港期間就曾經給楊元慶寫過一封言辭懇切的書信。信中勉勵楊元慶，“當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。”強調一個領導者要想“得人心”，必須德才兼備。一個企業家沒有能力培養好自己的接班人，就不能算一個優秀的領導人。