杜拉克舉了費爾的決策作為例子。20世紀初美國貝爾電話公司總裁費爾做了四項重大決策，創造了一個當時世界上最具規模、成長得最大的民營企業。第一項大決策：貝爾電話公司必須預測并滿足社會大眾的服務需求，進而提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”的口號；同時，費爾認為：為了避免一個壟斷性的公司被政府收購，唯一的方法就是所謂的“公眾管制”。費爾不僅決定把實現公眾管制作為公司的目標，而且把這一目標交付各地區的子公司總經理，讓公司一方面確保公眾利益，同時又能使公司順利經營；第三項決策是建立了貝爾研究所。費爾認為：一個壟斷性的企業雖然沒有競爭對手，但是公司應該把將來作為對手。電信事業以技術最為重要，研究是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”；費爾的另一項重大決策是開創一個大眾資本市場，避免因為民營企業由于資金的問題而陷入困境。費爾的四項重大決策都是有針對性的，都是為了解決公司和他當時所面臨的問題。這些大決策的思想，充分體現了什么是真正的、有效的決策。
　　4.判斷什么是正確的決策
　　有的管理者在決策的時候，往往情不自禁地問這樣一些問題：老板能接受什么樣的決策？我知道財務人員不會喜歡這個決策，那么我現在怎么做才能迎合他們的心意呢？我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾，我們該如何慢慢地、在小范圍內起步，以免驚動太多的人？誰會喜歡這個方案？杜拉克認為：一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會失敗。決策的出發點應該是“什么是對的”，而絕不是“誰是對的”。
　　但是，這并不是說，妥協或者折中都是在決策中不可取的。實際上，妥協也有正確的與錯誤的之分。不管要做什么妥協，只要一個方案能夠解決問題——盡管可能解決得不夠完美——這種妥協就是正確的妥協。如果妥協不能解決問題，這個方案就可能比不做決策更有害處。
　　5.讓別人接受你的決策
　　我們如果從解決問題的角度看決策，除非你的組織接受了你的決策，否則你的決策就是無效的，它只不過仍然是一個良好的意愿而已。為了使一個決策發揮效力，應該從決策過程一開始，就考慮好如何使決策最后被接受。在這一點上，日本企業的做法可能有借鑒之處。
　　遠在做出最終決策之前，日本企業的管理層在剛剛開始做決策的時候，就開始做準備工作來讓人們接受他們決策。因此，組織中的每一個將要受到決策影響的人，不管是否贊成這個決策，他都會十分清楚決策的內容，也會為這個決策做好準備。這樣一來，管理層根本不需要游說，因為人們已經十分了解這個決策了。
　　6.落實執行決策的具體行動
　　在采取正確的行動之前，決策還不能算已經完成。如果沒有把執行決策的任務和責任分配下去，并且為實施決策規定一個最后期限，制定決策只是一句空談，決策也只能算是一種希望。我們平時可以見到這樣的情況：公司請了某著名的咨詢公司，對公司的某個方面做出了一個決策。于是，公司鄭重其事地又開會，又發文，大張旗鼓地宣傳，公司領導也出面表態，對這項決策表示全力支持。然而，最后每個人都把關于這項新政策的文件束之高閣。
　　要想使一項決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動。確實，在把執行決策的具體步驟轉換成某些人的任務和責任之前，決策根本還沒有完成，這時，決策只不過是一紙空文。