戰略規劃和實施有一套科學詳細的方法，但是企業文化在這方面就差多了，現實的問題是如果企業文化無法細化和量化，就無法操作和執行。

    戰略方向不外乎三種類型：低成本、差異化和集中于一點。任何公司的戰略定位都脫離不了這3個方面。關鍵的問題是，企業文化如何在戰略實施中發揮自己的作用。

    我們可以看一看美國的西南航空是如何通過打造富有特色的企業文化，來落實它低成本的企業戰略的。

    西南航空公司是一家后起的小公司，從一家不起眼的小航空公司發展到今天美國第四大航空公司，是什么造成西南航空公司異軍突起的？答案就是低成本戰略。

    為了壓縮成本降低票價，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒有電視也沒有耳機。盡管如此，乘客們還是愿意坐西南航空公司的航班，因為它的票價比其他航空公司便宜許多。

    總裁凱勒爾說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司?！蔽髂虾娇展局辉诿绹闹械瘸鞘信c各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意回避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、家庭與學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。

    西南航空塑造了一種以“以人為本”為核心的企業文化。

    凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內營造了一種非常融洽協調的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。

    凱勒爾堅決反對在旺季時大量招聘臨時工，在淡季時則辭退員工的做法，他認為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，而一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點。空中小姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機艙的事情在西南航空公司也是屢見不鮮。

    西南航空的經營管理風格是它低價格高服務質量的保證。該公司的管理風格包括：不達目的絕不罷休的毅力，具有積極意義的狂放不羈，勇于標新立異，對愛的敏感，深謀遠慮而富于創造性，凝聚人心的團隊精神等。在筆者看來，這種風格包含了三點精神。第一是有一個有毅力、勇于進取、且有創新精神的領導團體。西南航空的領導團體在對手如林的航空業中打出一片新天地，靠的是有明確的目標——“賺錢，給每位員工提供穩定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。第二，明確的市場意識。

    西南航空把“打破官僚主義”作為自己的口號，不僅各級管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整，并且幾十年如一日地堅持這一點。第三，有能激勵員工的企業文化，讓員工自覺為企業奉獻。西南航空的企業文化是把公司變為一個“充滿愛、關懷和活躍氣氛的大家庭”。他從不解雇員工，對每個員工體貼入微，尤其對已患重病、無法工作的員工更為關心，以使大家安心工作。它還經常通過各種慶?；顒踊钴S氣氛，把那些做出貢獻的普通員工視為英雄。員工在這樣的文化氣氛中工作，能不努力奉獻嗎？

    文化對戰略的支持度評估

    企業文化究竟是否匹配戰略的發展呢？

    戰略類型戰略重點企業文化評估改進措施

    低成本人工成本控制采購成本控制財務費用控制研發成本控制獨特的經營模式成本控制能力發展價值觀是否支持？經營管理理念是否支持？低成本戰略是否達成共識？是否有相應的制度支撐？領導是否深刻理解低成本的含義？員工能否執行到位？形成“省錢”文化價值觀明晰形成成本控制能力制度支撐激勵機制設計領導身體力行

    差異化動態跟蹤客戶需求客戶需求分析預測競爭對手分析預測研發體系建設品牌與營銷推廣能力創新是否為企業文化核心是否達成共識？是否有相應的激勵機制？是否形成了創新的文化氛圍？是否形成了客戶導向的是否形成快速的執行文化？形成“創新”文化形成對顧客需求反應的能力價值觀明晰制度支撐激勵機制設計領導身體力行

    集中于一點分析行業價值鏈核心能力培育獨特經營模式核心資源配置是否找尋到價值鏈的關鍵環節？是否具備獨特的專長和技能企業價值觀是否支持戰略定位？領導是否深刻理解戰略含義？員工能否執行到位？形成專精于一點的企業文化價值觀明晰制度支撐激勵機制設計領導身體力行

    比如某個公司的戰略是“差異化戰略”，那要先厘清和細化公司的戰略重點，差異化戰略的重點主要是了解客戶需求，并建立一套研發和營銷推廣體系，那么企業文化建設就要圍繞這樣的戰略定位，以“創新”為文化的核心，并在公司內部進行反復宣傳強化，建立這樣的一種文化氛圍。但這樣還不夠，企業文化建設必須要形成相應的激勵機制和制度保障?！皠撔隆庇址譃榧夹g創新、管理創新、機制創新等等，每一種創新都有自己的獨特性，要有針對性地設計激勵機制。

    另外，“差異化”的戰略，還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍，“創新”不可能都成功，不成功的“創新”又如何處理？這些都是管理者要回答的問題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒，有一次一個研發小組歷經很長時間的一個項目沒有通過，公司是沒法獎勵這個小組的，但老板如何處理呢？他單獨請這個小組吃了一頓飯作為獎勵。

    這樣的做法既沒有突破公司制度，又對員工進行了獎勵，同時又創造了企業的文化故事，可謂高明。企業文化對戰略的支撐，最終還要通過領導、員工的身體力行來實現，大家都多想一些、多付出一些，就會形成好的文化。

    戰略與文化，是相輔相成的關系，戰略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業很難長久發展；文化如果沒有戰略的指導，就成了無源之水，企業雖然一團和氣，但缺乏了目標和追求，動力很難持久。一個優秀的企業，必然是文化與戰略高度匹配，并形成自己獨特的管理風格和管理模式。