中外企業管理方法比較（4）

      1.從過程抓起，確保最終效果達到預期目標：標準的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然"各顯神通".當大家都按照一個標準做事情，工作的過程有了目標和統一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質量進行檢核、評估、檢討。

      2.經驗總結和培訓，降低執行難度：標準化本身就是對前人經驗的總結。在此基礎上再創新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。

      中外對比：

      內外資企業在團隊管理上最大的區別就在這里，每一個外資企業都有一本厚厚的標準化手冊，外資企業所有關鍵業務環節，員工做事都有可以依循的標準，比如——人和事的標準：大到新產品上市推廣的步驟，小到一個客戶拜訪的標準，甚至細致到海報的張貼標準方式、客戶的異議回答標準話術……

      物的標準：貨物的進銷存流程標準、貨架陳列/堆頭陳列的標準、辦公室內務的4S標準、辦事處的業績看板書寫標準……

      財的標準：費用的申報核銷標準、票據的傳送使用標準……

      內資企業很少有標準，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結果管理。

      新品上市，內資企業多數不會規定各地的上市步驟和排期，更不會規定什么店內拜訪步驟，他們會告訴各位區域經理——產品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧！

      在標準化管理這個問題上，我完全贊成外資企業的做法，而對于標準化管理大家常存在的異議，在此解答。

      問題1：標準化會造成僵化？

      解答：錯！現在企業之間的競爭完全是團隊競爭——不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK.兩支軍隊對壘打仗，當然應該軍紀嚴明整齊劃一一切行動聽指揮。

      問題2："兵無常勢，水無常形"？

      解答：有人會說，銷售這個東西是很復雜的，對付不同的經銷商、不同的產品、不同的競爭環境用的方法不一樣。這東西沒辦法標準化、具體化。

      我不這么看！

      行軍打仗變化夠多吧，看看孫子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作……

      捫心自問，不管是區域市場規劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規律可循嗎？不能具體化變成知識產品，甚至做到相對標準化嗎？不可能！

      問題3：我在公司推行過標準化，但是阻力太大，大家都說太復雜，不愿意干！

       解答：對內資企業來講，直接建立全套的標準化手冊不現實，員工受不了，企業的管理系統也不支持。可以先從關鍵環節建立起來——比如客戶標準的拜訪步驟；費用的申請審批、留檔、審計；經銷商的開設申請和資料維護；應收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環節上迅速建立一套標準也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩定運行。經過一段時間運行、提升和習慣之后，再逐漸追加標準化管理涉及的方面和內容，最終標準化管理系統就能平穩過渡，逐漸成形。

      點評：中國功夫PK西洋拳，培訓環節我們輸了。標準化環節又輸了——輸在中國人根本不信這一套。

      要命的是這兩個環節就是員工的再加工過程。

      顯然，內資企業所面對的局勢已經很危急了。