正常人都具備自我保護意識，在企業這個人和事高度集中的地方，人們的自我保護意識往往會轉化為一種對責任逃避的本能。管理水平低的企業，職工普遍缺乏責任意識。對策是將提升經營管理，明確目標和相關責作為最首要的步驟，沒有責任要求，便沒有管理的基礎。

      但是也會出現這樣的問題。我所在的公司早先搞過一些“目標責任制”，開始轟轟烈烈，結果無聲無息。問題出在哪呢？分析之后發現：第一是制定目標的合理性和制定過程。老板的目標很高，經營者卻幾乎不可能完成，怎么辦呢？制定者只能采用折中辦法，把老板的目標打個折扣，像做買賣一般“塞”給經營者，完成不了的話走人；走人之后換人，換來的人再完成不了，還是走人，周而復始惡性循環。

      問題實際在目標本身，如果換了十個人以后，證明這個目標是無法完成的，回頭算一算，資源已被浪費了多少？市場競爭這么激烈，我們能有幾次“換人”的機會？結果不能不說觸目驚心。

      第二是經營者完成了目標，卻難免有人（這樣的角色一般都由老板的親信扮演）站出來質疑目標設置的合理性和科學性，似乎完成指標本來就是件不可能的事。這種奇怪的邏輯導致的結果，大半是獎金不兌現或只兌現一部分，經營者的動力此后自然磨了個干干凈凈。

      兩個問題，目標都是核心所在。其實，目標設定是否合理，是看這個目標實現了以后，能不能促進更大的目標實現。企業發展的過程，可以看成是逐步、逐層實現目標的系統過程，小目標的實現能促進大目標的達成，小目標就有效，反之無效。以促進終極目標實現的作用大小，作為階段性目標設置的依據和判別標準，是設立目標的基本原則。

      然后是目標和思想的差距問題。人才稀缺導致人才流動和企業實力高度一致，于是，表現平平的公司雇傭不到優秀人才完全可能。在只能選擇稍遜一些人才時，目標系統自然必須按照所能實現的水平制定。這樣，即便不是最優選擇，卻可以確保企業經營不間斷，避免資源浪費和錯失商機。哪天找到優秀人才了，再調高目標，加快發展步伐。

      最后是實現目標，報酬卻不兌現的問題。這個問題一方面涉及市場兌現水平，另一方面就是老板能夠承受的兌現水平。所謂市場兌現水平，即完成這樣的目標后，市場上應付報酬的平均價格，低于這個標準，經營者的努力沒有意義；高于這個標準，經營者的動力會強化。至于老板的兌現水平，要知道，資本享有收益的分配權利，既然把人當作資本，那么獲取報酬也是理所當然?？傁胍幻话?，指望人來為你賣命，難怪找不到人才。

      合理并被各方接受的目標，使人才和企業之間達成明確的雇傭關系，責任隨目標的確立而建立。但同時也會有這樣的問題存在：人才在明確了其目標責任后，仍非常彷徨和不知所措。這是個很值得思考的現象，能力是主要考慮因素，沒有能力完成，自然談不上責任，因為他無法履行責任。但是，如果公司有授權、報酬等不完善的問題，責、權、利不能夠協調，經營者覺得實現目標、履行責任是一件很難做到的事，我想，這也值得老板認真思考。

      經營計劃與收支預算

       設定了責任目標，并不能簡單理解為經營者介入經營管理工作的開始。大多數經營者對明確量化的經營考核指標還是比較怵的，他們無法估計不確定情況的發生。從保守穩妥的角度考慮，經營者必須對目前的各項工作和收支狀況有非常清晰的了解，這之后才能做一個保守推斷，當其與老板提出的目標相距不遠，則可以為之一搏，否則就要選擇放棄。

      責任目標畢竟是個籠統的要求，目標的達成需要經歷多少階段，經營者要了然于胸，老板也不能唯結果是問。尤其是當目標達成需要一個漫長的過程，就必須依賴一系列計劃。

      這個過程要注意的問題，以我自己去年年底的經歷來說吧。那次推行經營計劃與收支預算項目，是一次失敗的過程。主要就是由于工作重點完全放在規則的設計與制訂上，試圖設計一套純粹“大眾”化的教程，以面對那些對經營管理可能一竅不通的所謂專業人才（都是老板親自找來的人），讓他們快速掌握并執行。但最終該項目在執行到一半時被老板終止。

      事后回想整個過程，我還是堅持認為它們是有效的工作，老板也不否定這項工作收益巨大。因為通過這半年的運作，在管理開支的壓縮方面，形成預算的項目都控制得比較到位。

      遺憾在于：首先，新項目、沒有進行預算的項目，資金使用和費用控制相當不能讓人滿意，當時沒有更大的勇氣和魄力把這項工作堅持下來，以形成企業的固化規則。

      其次，是形式太過書面、“規范”，以至于在這樣的企業里顯得格格不入，非常另類。老板是個不喜歡看報告、規劃的人，經營者中不理解這個項目的也有大半，剩下的基于自身利益，也總明里暗里抵觸。于是，在費力推行的同時，對自己的懷疑也越來越大。如果當初讓形式直觀，程序和規則簡化，工作的進程會順利很多。

      最后，目標落到實處，顯示經營者是認真負責地履行職責，還要靠一套完備的經營計劃與實施系統、財務收支預算系統來保障。沒有計劃和預算，目標很容易被人忽略，尤其是經營者更替的時候，目標責任立刻被拋棄到九宵云外，始終擺脫不了“換人換刀”的人治習慣，此前好不容易積累的好傳統、好規則，很容易一下子被廢黜。

      如何系統地理解這幾個概念？還是應該用傳統的“責－權－利”來闡述。不過位置有一定的變化，變成“ 利-權-責”。概括而言，構建在可行戰略之上的報酬、授權和目標責任系統，實現了三方平衡的話，即我們找到一位適合的經營者時，給他的報酬、授權和責任都是均衡的，經營單位必然會改善。

      這個“三位一體”的系統能最大限度發揮經營者的能力，同時保證激勵和約束，從操作上來看，它們必然要靠經營計劃和收支預算工作具體落實。很多企業來一任老總換一套方法，員工不是為了企業的經營目標奮斗，而是為適應新的管理方法頭痛。這樣的規律要還不如不要。

      我們需要針對企業度身訂做一整套系統，這其中既有管理共性的東西，也有基于企業差別的個性思考。這之后，通過努力形成一個適應任何真正人才表現和展示自己能力的舞臺，老板便能夠留住人才，發揮其能力和積極性，享受豐厚業績回報的喜悅。