這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業內，其實是個永恒的課題。這是沒有良性解決人力資源戰略與規劃所必然產生的問題。

案例：某國有大企業，2001年開始醞釀組織和人力資源改革，在2002年完成了組織變革和競聘上崗，盡管人事改革的壓力巨大，一批跟不上形勢的第一代創業元老還是基本退下去了，一批市場化骨干員工紛紛走上了重要的管理崗位?？傮w上，公司歷史的板結文化氛圍得到了較大的改善。

但是，公司運行到今年，公司的業務擴張速度明顯下降了，當年新入職的大學生多數已經成長為優秀的骨干，他們迫切需要機會，但是，關鍵的崗位多數是當初競聘上崗的經理人，盡管有部分人員勝任度不高，但總體上能力還不錯，要命的是他們和一代元老們相比，年紀還不大，新骨干們戲說“經理人成為了年輕的第二代元老，我們怎么辦？”。畢竟，他們的綜合能力增長到現在，在行業人才市場的價值已相當不錯了，甚至可能要超過現任經理們，公司又面臨人才流失的危險，5-6年前的相似問題再次出現了。

這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業內，其實是個永恒的課題。這是沒有良性解決人力資源戰略與規劃所必然產生的問題。

UTC的咨詢實踐認為，從文化和機制兩個方面去理解并解決該問題是現實的理性的可行之路。

從文化上看，這是“代際文化和溝通帶來的挑戰”和人才梯隊建設中企業文化的融合過程必然面臨的課題。

友泰咨詢在為某大集團客戶服務中，通過訪談和資料收集，采用聚類分析法分析，發現明顯存在三類人群：歷史價值貢獻者、現實價值貢獻者、潛在價值貢獻者。

歷史價值貢獻者：是屬于一般意義上的老同志，年齡多在40歲以上，歷史上做出過不少貢獻的，主要在副總、中層等崗位負責但是現在知識結構和適應能力有些跟不上形勢了；文化上偏于保守、忠誠，創新能力差，自我感覺是“這里離不開我，年輕人還需要鍛煉”。

現實價值貢獻者：是屬于有十年左右工齡的、一般上過正規大學、現在30歲以上，主要擔負核心工作重擔，許多重大的任務和艱巨的工作都是“他們干的”，一般人在中層或者主管的職位，工作經驗豐富，盡管專業知識初步面臨挑戰，但是他們完全可以發揮更大的作用，創造更大的價值。文化上工作激情和斗志有些下降，感覺是“?