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下載手機APP 2021年3月，隆基綠能收買森特股份27.25%股份的音訊轟動光伏修建一體化(BIPV)商場，由此創始了光伏企業和修建公司協作的先河。
作為隆基綠能董事長，鐘寶申是這起收買案的決策者。
毋庸置疑，作為房頂分布式光伏的重要使用場景，BIPV范疇是一個萬億級的“藍海”。在“雙碳”目標布景下，各大部委連續出臺政策扶持BIPV，這個潛力巨大的新式商場也招引了越來越多的玩家張狂涌入。
早在2016-2018年，分布式商場開始火爆，高額的財政補助招引了簡直一切光伏公司“跑馬圈地”。競逐中，隆基成為了最大“黑馬”，分布式光伏裝置量位居職業第一。
但傳統分布式光伏附著式裝置方法的弊端，以及與業主產權不清晰、修建新舊國標、補助能否順暢拿到等問題的不斷出現，讓鐘寶申從中嗅到了危機。
2017年10月，這位隆基戰略家果斷按下了分布式光伏項目開發的“中止鍵”。與此一同，鐘寶申還按下了BIPV產品研制的“開始鍵”。
“分布式光伏商場的遠景必定沒問題，僅僅產品出了問題。所以，咱們期望打造出與屋面壽命周期相匹配、業主滿意的BIPV產品。”鐘寶申說。
通過三年盡力，2020年7月13日，隆基首款裝配式BIPV產品“隆頂”正式下線，標志著隆基BIPV產品正式具有量產條件。
不過，在商場推行進程中，隆基又碰到另一個鴻溝。雖然隆頂得到了挑剔的修建專家和業主的認可，但隆基在修建屋面裝置規劃及施工的才能不足。
鐘寶申以為，要想在BIPV范疇大展拳腳，隆基必須補齊這個短板。而最快的方法是收買一家優異的修建公司。所以，森特股份很快出現在呈給鐘寶申的職業調研陳述中。
在金屬屋面這個細分范疇，森特股份不僅僅僅有一家上市公司，更是這個商場的必定領先者，占有了全國大型機場90%、轎車廠房70%、會展中心80%的商場份額。
BIPV商場的玩家簡直繞不開森特股份。但森特股份創始人、董事長劉愛森對BAPV產品持激烈的排擠情緒。早在2010年，他為森特的營銷劃下了一條紅線，即森特作業的屋面，不主張加裝光伏。
劉愛森的排擠情緒在2021年春節前得到改變。當看到隆頂之后，他以為這款不相同的產品足以消除他的疑慮，森特股份的轉型也有了抓手。
為了此次收買，鐘寶申專門飛往北京，壓服劉愛森達到協作。隆基和森特聯婚的故事由此成為BIPV商場的優美旋律。
現在，隆基和森特的聯婚現已走過一年多，兩邊也于今年年初舉辦的戰略研討會上正式決議發動“雙品牌”戰略。
事實證明，新戰略的效果事半功倍。
從某種程度上來說，光伏和修建業界有一個共識，隆基森特聯婚的協作新模式，以及兩邊通過研制不斷完善修建特點更強的產品，實踐上從頭界說了BIPV商場。
近期，鐘寶申接受了咱們的獨家專訪。在訪談中，他分享了隆基在BIPV產品研制進程中的經驗教訓，以及與森特聯婚的整個進程。
他還談到隆基森特在BIPV業務方面的“野心”，但“天花板”有多高，要害取決于它們的項目交給才能。這才是鐘寶申當下最關懷的問題。
以下是專訪實錄：
問：能否談談隆基BIPV業務的開展歷程?
鐘寶申：隆基在房頂分布式光伏范疇的探究最早可以追溯到2016年，雖然起步較早，但走過不少彎路。
2017年10月，我叫停了分布式光伏開發，已開發項目持續運營，但不再開發新項目。其時，隆基已開發項目到達700多兆瓦，超越1000座屋面光伏，在職業里排名第一。
叫停的原因是在項目開發進程中，暴露出各種問題。比如，和業主之間的股權不清晰;房頂的壽命和光伏的生命周期不共同——光伏的生命周期是25年，而房頂加裝光伏或許幾年后會由于漏水導致翻修。
其時，國家推出修建新標準，老房子屋面加裝光伏要契合新標準，這讓項目開發變得愈加復雜。再加上其時我以為距離拿到補助還遙遙無期。
各種因素疊加，我下定決心叫停。2018年5月31日，國家發改委、財政部、國家能源局三部委聯合印發《關于2018年光伏發電有關事項的告訴》，主管部分開始整頓光伏商場，補助大幅退坡。
“531新政”出臺前，咱們一切項目都現已結束，所以這個政策對隆基沒有發生太大影響。倘若2017年10月不叫停，必定會帶來巨大丟失。
丟失體現在三個方面：一是房頂質量會越來越差，各種風險也隨之而來;二是，531前和531后，光伏工業鏈采購的價格差會帶來很大丟失;三是，許多項目或許拿不到補助。
不過，分布式光伏的商場遠景必定沒問題，本質原因是產品。叫停分布式項目開發后，咱們一同發動BIPV產品的研制，期望打造出與屋面壽命周期匹配的產品。
咱們很快組成研制團隊，往這個方向投入研制。第一款產品很快研制出來，但并沒有太多亮點。我主張他們跟修建職業相關部分多溝通，尋覓更好計劃。
現在的產品是跟許多修建專家溝通的效果。在修建專家眼中，BIPV產品本質上要和修建結合，要能處理荷載問題，具有防風、防火、防漏等基本功能。
在這些方面，咱們團隊的確費了很大功夫，不只要做各種試驗，還要和粘膠廠商一同開發適合于BIPV的產品和涂具，終究確保產品可以到達25年的生命周期。
通過3年不斷改進，產品現在現已成熟。它看似樸實無華，卻在使用進程中可以處理實踐問題。
問：產品成熟了，下一個面臨的問題是什么?
鐘寶申：下一個問題是持續洞察客戶的實在需求。產品雖然得到了客戶和規劃院的認可，但在裝置的進程中發現，僅有光伏產品的研制才能還不夠，更重要的是還需求具有金屬屋面圍護的規劃和施工才能。
歸根結底，客戶需求的是一個會發電的屋面，必須先具有修建特點，之后才是光伏特點。這也意味著，修建排在第一位，因而交給計劃很重要。但隆基缺少這方面的才能。
我給團隊提了一個目標，放棄光伏企業思維，把自己當成是修建裝置企業。為此，團隊圍繞金屬屋面的施工企業做了大量調研，公司也招聘了不少修建方面的人才。
在此進程中，我一向在考慮，隆基不是一個修建裝置企業，要想在短時刻內把團隊打造成修建裝置公司，這不是一朝一夕可以完結的。
原因很簡單，客戶相信隆基在光伏范疇的專業才能，但憑什么相信隆基能把屋面修建做好。所以，我有了另一個想法，找到金屬屋面范疇的龍頭公司，然后把隆基的BIPV產品融入進去，由修建公司來做，專業人干專業事。通過這種方法，快速補齊短板。
確認方向后，團隊花了兩個多月時刻對金屬屋面的商場格局做了充分調研，終究確認將森特作為第一協作對象。
通過調研制現，森特占有了全國大型機場90%、轎車廠房70%、會展中心80%的商場份額。在金屬屋面圍護范疇處于必定領先地位。尤其是北京大興國際機場的屋面由森特承建，足見森特的實力。
根據上述判別，咱們企圖與森特達到協作。
問：與森特協作的商洽進程是怎樣的?
鐘寶申：從決議找修建公司協作，到收買森特股份，成為第二大股東，整個進程大約花了半年時刻。上一年春節前，劉總親自來隆基調研，但其時的交流更多觸及業務協作，并沒有觸及股權并購。
上一年春節后，我到北京，和劉總在酒店開誠布公地進行商洽，商洽內容觸及股權協作。咱們共同以為，兩邊協作的終究目的是一同開拓BIPV業務。
兩邊對此的理念共同。企業運營進程中，兩邊可以在企業開展方向、企業開展道路以及規范要求達到共同非常重要。有了這個基礎，實踐控制人與另外一個重要股東之間就不會出現重大分歧。
對成立21周年的森特來說，今年正處于轉型期。通過進軍BIPV商場，可以向新能源賽道轉型。終究，2021年3月，隆基收買森特27.25%股份，成為第二大股東。
問：但另一個問題出現，隆基森特協作后，會出現兩個品牌，這個問題怎樣處理?
鐘寶申：的確如此，假如是控股，那必定走單品牌道路。
關于品牌問題，咱們通過深入研討和考慮，最后，咱們以為，將隆基打造成BIPV范疇的單一品牌并不是最好計劃，由于BIPV的修建特點大于光伏特點。
所以，咱們以為選用“隆基+森特”雙品牌戰略應是最好挑選，這也是客戶最容易理解的計劃。后來，事實也印證了雙品牌戰略的正確性。咱們跟客戶溝通時簡直沒有障礙。客戶既不憂慮屋面施工會帶來風險，也不憂慮BIPV產品會有缺點。
在修建范疇，隆基森特做光伏最專業;在光伏范疇，隆基森特又是做修建最專業的公司。“雙品牌”戰略下降了商場推行難度。包含機場、大型轎車制作廠、央企旗下的重工工廠的客戶對隆基森特的信任度大大加深，項目商洽的進程往往都比較順暢。
假如依照以前的戰略規劃，隆基將自己打造成修建企業，這個進程不只漫長，而且包含修建規劃院在內的資源很難在短時刻內對接上，規劃院提出的一些問題，咱們也回答不上來。
由于對修建規劃師而言，在光伏修建中，更重要的是修建，而不是光伏。他們更關懷的是，光伏能給修建帶來什么?
另一個重要障礙是，從事修建職業需求各種資質。雖然隆基其時也取得了施工資質以及其它低等級規劃資質，但不具有更高等級資質。這個現實障礙也并非一朝一夕可以處理。而森特從事修建職業已有20多年，具有各種高等級資質。
所以，為什么不好商場上最優異的企業協作?兩邊完全可以優勢互補，發揮出1+1>2的效果。
問：現在看來，雙品牌戰略正在發揮正向效果。隆基森特已走過從0到1的進程，那么從1到100，還需求具有哪些條件?
鐘寶申：依照現在的推行進度，這兩年的增長會非常敏捷。
咱們的策略是，2022年首要是打好基礎。從拿下項目，到規劃院出規劃圖紙，再到施工，一般需求半年工期。
但從下一年開始，項目會越來越多，像滾雪球相同。所以，接下來業務拓寬或許不是中心，交給才能才是。交給才能決議工業規劃。
上一年一年，隆基森特具有一同交給60多個項目的才能。假如下一年增加到120個項目，咱們的才能是否能支撐?所以，今年的重要任務是，加速項目交給才能建造。
今年，咱們在上海召開了第一次戰略研討會，兩邊的高管都參加，會議的中心議題是研討才能建造問題。研討會正式確認森特向BIPV方向全面轉型，將才能和資源投向BIPV業務。
研討會上，咱們也討論了一個問題，森特的天花板在哪?咱們終究得出的結論是，天花板有多高，仍是取決于交給才能。
森特的優勢在于，拿項目的難度低。但簽約之后，如何完美交給非常重要。一旦交給出現問題，不只增加后期維護成本，最重要的是會對口碑造成傷害。
問：假如交給才能進步，您覺得森特的未來成長空間有多大?
鐘寶申：森特現在的營收規劃是30多億元。在傳統的金屬屋面商場，屋面板的銷售價格約為200多元/平方米，而加上光伏，價格可以到達700-800元/平方米。
除了新建修建屋面，老舊修建屋面的立異也是一個巨大商場。針對老舊屋面立異，咱們提出的計劃是免費為業主替換屋面。
投資模式方面也進行了立異，業主既可以自投，也可以由咱們找投資。對業主而言，除了可以得到新的屋面，還能因加裝BIPV享受電價折扣，使整棟修建的能耗下降，愈加節能。
問：在公司辦理層面，隆基供應鏈辦理中心、戰略辦理中心原總經理蔣東宇出任森特股份總經理。為什么做這樣的挑選?
鐘寶申：與森特的協作敲定后，咱們以為森特在BIPV商場將大有作為。但前提是森特的辦理才能需求跟得上，相應的辦理架構亟需做出調整。
協作之前，劉總一向兼任著森特總經理。劉總在辦理上應更聚焦，要點掌握企業開展方向以及高端資源的開發，而公司運營方面需求有人為他分管。
根據上述考慮，咱們在內部對人才進行篩選，終究選定蔣東宇出任森特總經理。其間一個原因跟他的職業生涯有關。他的職業生涯前20年一向在大型全球化外資公司作業，來隆基之后首要擔任供應鏈辦理和戰略辦理，他的經驗可以助力森特健康、快速開展。
問：隆基和森特聯婚，以及隆基BIPV產品的特性，是否可以理解為正在從頭界說BIPV?
鐘寶申：可以這么以為。咱們以為，未來不會再有單純的金屬屋面，未來的屋面一定是能發電、能節能的屋面。
就像光伏相同。五年前，當做光伏展望時，我曾說過五年之后，光伏將隨處可見，十年之后將與一切人的日子密不可分。
現在，我對屋面的理解持相同的觀念。今天，咱們還僅僅傳聞BIPV，明日或許隨處可見BIPV。從辦理學的視點來看，這叫推翻式立異。
從商業的視點來看，隆基和森特協作會有兩方面的回報：一是BIPV產品上使用的光伏板，由隆基擔任開發和制作，咱們可以取得產品的正常收益;二是隆基是森特的重要股東之一，它的成功，即為隆基的成功。
從公司使命上來看，隆基的使命是把光伏產品使用到全世界，所以只要是有使用場景，咱們都會不遺余力地去推行。
還有一個變化是，隆基森特的協作，其實也創始了光伏公司和修建公司強強聯合的先河。咱們兩邊協作后不久，職業內不少企業也紛繁與一些修建企業簽署協作。
雖然不同公司之間的協作模式不盡相同，但與修建企業聯手現已成為BIPV商場的開展趨勢。從某種程度上來說，就像當年的金剛線切割技能的立異相同，隆基實踐上是又一次引領了職業的開展潮流。
不論是金剛線，仍是現在的BIPV，實踐上都離不創始新。在隆基的運營理念里，咱們一定要貼近客戶，尋覓立異點。
企業運營的本質在于差異化競賽。當一個產品、一項技能變得平庸，必須具有尋覓新突破點的思維，想辦法尋覓更好的計劃來滿意客戶的需求。
所以，不斷去立異的基因實踐上早已融入到隆基的血液當中。即便是面對做得好的方面，我也會不斷給團隊提要求，緊盯客戶需求，尋覓自己可提升的空間。
作為隆基綠能董事長，鐘寶申是這起收買案的決策者。
毋庸置疑，作為房頂分布式光伏的重要使用場景，BIPV范疇是一個萬億級的“藍海”。在“雙碳”目標布景下，各大部委連續出臺政策扶持BIPV，這個潛力巨大的新式商場也招引了越來越多的玩家張狂涌入。
早在2016-2018年，分布式商場開始火爆，高額的財政補助招引了簡直一切光伏公司“跑馬圈地”。競逐中，隆基成為了最大“黑馬”，分布式光伏裝置量位居職業第一。
但傳統分布式光伏附著式裝置方法的弊端，以及與業主產權不清晰、修建新舊國標、補助能否順暢拿到等問題的不斷出現，讓鐘寶申從中嗅到了危機。
2017年10月，這位隆基戰略家果斷按下了分布式光伏項目開發的“中止鍵”。與此一同，鐘寶申還按下了BIPV產品研制的“開始鍵”。
“分布式光伏商場的遠景必定沒問題，僅僅產品出了問題。所以，咱們期望打造出與屋面壽命周期相匹配、業主滿意的BIPV產品。”鐘寶申說。
通過三年盡力，2020年7月13日，隆基首款裝配式BIPV產品“隆頂”正式下線，標志著隆基BIPV產品正式具有量產條件。
不過，在商場推行進程中，隆基又碰到另一個鴻溝。雖然隆頂得到了挑剔的修建專家和業主的認可，但隆基在修建屋面裝置規劃及施工的才能不足。
鐘寶申以為，要想在BIPV范疇大展拳腳，隆基必須補齊這個短板。而最快的方法是收買一家優異的修建公司。所以，森特股份很快出現在呈給鐘寶申的職業調研陳述中。
在金屬屋面這個細分范疇，森特股份不僅僅僅有一家上市公司，更是這個商場的必定領先者，占有了全國大型機場90%、轎車廠房70%、會展中心80%的商場份額。
BIPV商場的玩家簡直繞不開森特股份。但森特股份創始人、董事長劉愛森對BAPV產品持激烈的排擠情緒。早在2010年，他為森特的營銷劃下了一條紅線，即森特作業的屋面，不主張加裝光伏。
劉愛森的排擠情緒在2021年春節前得到改變。當看到隆頂之后，他以為這款不相同的產品足以消除他的疑慮，森特股份的轉型也有了抓手。
為了此次收買，鐘寶申專門飛往北京，壓服劉愛森達到協作。隆基和森特聯婚的故事由此成為BIPV商場的優美旋律。
現在，隆基和森特的聯婚現已走過一年多，兩邊也于今年年初舉辦的戰略研討會上正式決議發動“雙品牌”戰略。
事實證明，新戰略的效果事半功倍。
從某種程度上來說，光伏和修建業界有一個共識，隆基森特聯婚的協作新模式，以及兩邊通過研制不斷完善修建特點更強的產品，實踐上從頭界說了BIPV商場。
近期，鐘寶申接受了咱們的獨家專訪。在訪談中，他分享了隆基在BIPV產品研制進程中的經驗教訓，以及與森特聯婚的整個進程。
他還談到隆基森特在BIPV業務方面的“野心”，但“天花板”有多高，要害取決于它們的項目交給才能。這才是鐘寶申當下最關懷的問題。
以下是專訪實錄：
問：能否談談隆基BIPV業務的開展歷程?
鐘寶申：隆基在房頂分布式光伏范疇的探究最早可以追溯到2016年，雖然起步較早，但走過不少彎路。
2017年10月，我叫停了分布式光伏開發，已開發項目持續運營，但不再開發新項目。其時，隆基已開發項目到達700多兆瓦，超越1000座屋面光伏，在職業里排名第一。
叫停的原因是在項目開發進程中，暴露出各種問題。比如，和業主之間的股權不清晰;房頂的壽命和光伏的生命周期不共同——光伏的生命周期是25年，而房頂加裝光伏或許幾年后會由于漏水導致翻修。
其時，國家推出修建新標準，老房子屋面加裝光伏要契合新標準，這讓項目開發變得愈加復雜。再加上其時我以為距離拿到補助還遙遙無期。
各種因素疊加，我下定決心叫停。2018年5月31日，國家發改委、財政部、國家能源局三部委聯合印發《關于2018年光伏發電有關事項的告訴》，主管部分開始整頓光伏商場，補助大幅退坡。
“531新政”出臺前，咱們一切項目都現已結束，所以這個政策對隆基沒有發生太大影響。倘若2017年10月不叫停，必定會帶來巨大丟失。
丟失體現在三個方面：一是房頂質量會越來越差，各種風險也隨之而來;二是，531前和531后，光伏工業鏈采購的價格差會帶來很大丟失;三是，許多項目或許拿不到補助。
不過，分布式光伏的商場遠景必定沒問題，本質原因是產品。叫停分布式項目開發后，咱們一同發動BIPV產品的研制，期望打造出與屋面壽命周期匹配的產品。
咱們很快組成研制團隊，往這個方向投入研制。第一款產品很快研制出來，但并沒有太多亮點。我主張他們跟修建職業相關部分多溝通，尋覓更好計劃。
現在的產品是跟許多修建專家溝通的效果。在修建專家眼中，BIPV產品本質上要和修建結合，要能處理荷載問題，具有防風、防火、防漏等基本功能。
在這些方面，咱們團隊的確費了很大功夫，不只要做各種試驗，還要和粘膠廠商一同開發適合于BIPV的產品和涂具，終究確保產品可以到達25年的生命周期。
通過3年不斷改進，產品現在現已成熟。它看似樸實無華，卻在使用進程中可以處理實踐問題。
問：產品成熟了，下一個面臨的問題是什么?
鐘寶申：下一個問題是持續洞察客戶的實在需求。產品雖然得到了客戶和規劃院的認可，但在裝置的進程中發現，僅有光伏產品的研制才能還不夠，更重要的是還需求具有金屬屋面圍護的規劃和施工才能。
歸根結底，客戶需求的是一個會發電的屋面，必須先具有修建特點，之后才是光伏特點。這也意味著，修建排在第一位，因而交給計劃很重要。但隆基缺少這方面的才能。
我給團隊提了一個目標，放棄光伏企業思維，把自己當成是修建裝置企業。為此，團隊圍繞金屬屋面的施工企業做了大量調研，公司也招聘了不少修建方面的人才。
在此進程中，我一向在考慮，隆基不是一個修建裝置企業，要想在短時刻內把團隊打造成修建裝置公司，這不是一朝一夕可以完結的。
原因很簡單，客戶相信隆基在光伏范疇的專業才能，但憑什么相信隆基能把屋面修建做好。所以，我有了另一個想法，找到金屬屋面范疇的龍頭公司，然后把隆基的BIPV產品融入進去，由修建公司來做，專業人干專業事。通過這種方法，快速補齊短板。
確認方向后，團隊花了兩個多月時刻對金屬屋面的商場格局做了充分調研，終究確認將森特作為第一協作對象。
通過調研制現，森特占有了全國大型機場90%、轎車廠房70%、會展中心80%的商場份額。在金屬屋面圍護范疇處于必定領先地位。尤其是北京大興國際機場的屋面由森特承建，足見森特的實力。
根據上述判別，咱們企圖與森特達到協作。
問：與森特協作的商洽進程是怎樣的?
鐘寶申：從決議找修建公司協作，到收買森特股份，成為第二大股東，整個進程大約花了半年時刻。上一年春節前，劉總親自來隆基調研，但其時的交流更多觸及業務協作，并沒有觸及股權并購。
上一年春節后，我到北京，和劉總在酒店開誠布公地進行商洽，商洽內容觸及股權協作。咱們共同以為，兩邊協作的終究目的是一同開拓BIPV業務。
兩邊對此的理念共同。企業運營進程中，兩邊可以在企業開展方向、企業開展道路以及規范要求達到共同非常重要。有了這個基礎，實踐控制人與另外一個重要股東之間就不會出現重大分歧。
對成立21周年的森特來說，今年正處于轉型期。通過進軍BIPV商場，可以向新能源賽道轉型。終究，2021年3月，隆基收買森特27.25%股份，成為第二大股東。
問：但另一個問題出現，隆基森特協作后，會出現兩個品牌，這個問題怎樣處理?
鐘寶申：的確如此，假如是控股，那必定走單品牌道路。
關于品牌問題，咱們通過深入研討和考慮，最后，咱們以為，將隆基打造成BIPV范疇的單一品牌并不是最好計劃，由于BIPV的修建特點大于光伏特點。
所以，咱們以為選用“隆基+森特”雙品牌戰略應是最好挑選，這也是客戶最容易理解的計劃。后來，事實也印證了雙品牌戰略的正確性。咱們跟客戶溝通時簡直沒有障礙。客戶既不憂慮屋面施工會帶來風險，也不憂慮BIPV產品會有缺點。
在修建范疇，隆基森特做光伏最專業;在光伏范疇，隆基森特又是做修建最專業的公司。“雙品牌”戰略下降了商場推行難度。包含機場、大型轎車制作廠、央企旗下的重工工廠的客戶對隆基森特的信任度大大加深，項目商洽的進程往往都比較順暢。
假如依照以前的戰略規劃，隆基將自己打造成修建企業，這個進程不只漫長，而且包含修建規劃院在內的資源很難在短時刻內對接上，規劃院提出的一些問題，咱們也回答不上來。
由于對修建規劃師而言，在光伏修建中，更重要的是修建，而不是光伏。他們更關懷的是，光伏能給修建帶來什么?
另一個重要障礙是，從事修建職業需求各種資質。雖然隆基其時也取得了施工資質以及其它低等級規劃資質，但不具有更高等級資質。這個現實障礙也并非一朝一夕可以處理。而森特從事修建職業已有20多年，具有各種高等級資質。
所以，為什么不好商場上最優異的企業協作?兩邊完全可以優勢互補，發揮出1+1>2的效果。
問：現在看來，雙品牌戰略正在發揮正向效果。隆基森特已走過從0到1的進程，那么從1到100，還需求具有哪些條件?
鐘寶申：依照現在的推行進度，這兩年的增長會非常敏捷。
咱們的策略是，2022年首要是打好基礎。從拿下項目，到規劃院出規劃圖紙，再到施工，一般需求半年工期。
但從下一年開始，項目會越來越多，像滾雪球相同。所以，接下來業務拓寬或許不是中心，交給才能才是。交給才能決議工業規劃。
上一年一年，隆基森特具有一同交給60多個項目的才能。假如下一年增加到120個項目，咱們的才能是否能支撐?所以，今年的重要任務是，加速項目交給才能建造。
今年，咱們在上海召開了第一次戰略研討會，兩邊的高管都參加，會議的中心議題是研討才能建造問題。研討會正式確認森特向BIPV方向全面轉型，將才能和資源投向BIPV業務。
研討會上，咱們也討論了一個問題，森特的天花板在哪?咱們終究得出的結論是，天花板有多高，仍是取決于交給才能。
森特的優勢在于，拿項目的難度低。但簽約之后，如何完美交給非常重要。一旦交給出現問題，不只增加后期維護成本，最重要的是會對口碑造成傷害。
問：假如交給才能進步，您覺得森特的未來成長空間有多大?
鐘寶申：森特現在的營收規劃是30多億元。在傳統的金屬屋面商場，屋面板的銷售價格約為200多元/平方米，而加上光伏，價格可以到達700-800元/平方米。
除了新建修建屋面，老舊修建屋面的立異也是一個巨大商場。針對老舊屋面立異，咱們提出的計劃是免費為業主替換屋面。
投資模式方面也進行了立異，業主既可以自投，也可以由咱們找投資。對業主而言，除了可以得到新的屋面，還能因加裝BIPV享受電價折扣，使整棟修建的能耗下降，愈加節能。
問：在公司辦理層面，隆基供應鏈辦理中心、戰略辦理中心原總經理蔣東宇出任森特股份總經理。為什么做這樣的挑選?
鐘寶申：與森特的協作敲定后，咱們以為森特在BIPV商場將大有作為。但前提是森特的辦理才能需求跟得上，相應的辦理架構亟需做出調整。
協作之前，劉總一向兼任著森特總經理。劉總在辦理上應更聚焦，要點掌握企業開展方向以及高端資源的開發，而公司運營方面需求有人為他分管。
根據上述考慮，咱們在內部對人才進行篩選，終究選定蔣東宇出任森特總經理。其間一個原因跟他的職業生涯有關。他的職業生涯前20年一向在大型全球化外資公司作業，來隆基之后首要擔任供應鏈辦理和戰略辦理，他的經驗可以助力森特健康、快速開展。
問：隆基和森特聯婚，以及隆基BIPV產品的特性，是否可以理解為正在從頭界說BIPV?
鐘寶申：可以這么以為。咱們以為，未來不會再有單純的金屬屋面，未來的屋面一定是能發電、能節能的屋面。
就像光伏相同。五年前，當做光伏展望時，我曾說過五年之后，光伏將隨處可見，十年之后將與一切人的日子密不可分。
現在，我對屋面的理解持相同的觀念。今天，咱們還僅僅傳聞BIPV，明日或許隨處可見BIPV。從辦理學的視點來看，這叫推翻式立異。
從商業的視點來看，隆基和森特協作會有兩方面的回報：一是BIPV產品上使用的光伏板，由隆基擔任開發和制作，咱們可以取得產品的正常收益;二是隆基是森特的重要股東之一，它的成功，即為隆基的成功。
從公司使命上來看，隆基的使命是把光伏產品使用到全世界，所以只要是有使用場景，咱們都會不遺余力地去推行。
還有一個變化是，隆基森特的協作，其實也創始了光伏公司和修建公司強強聯合的先河。咱們兩邊協作后不久，職業內不少企業也紛繁與一些修建企業簽署協作。
雖然不同公司之間的協作模式不盡相同，但與修建企業聯手現已成為BIPV商場的開展趨勢。從某種程度上來說，就像當年的金剛線切割技能的立異相同，隆基實踐上是又一次引領了職業的開展潮流。
不論是金剛線，仍是現在的BIPV，實踐上都離不創始新。在隆基的運營理念里，咱們一定要貼近客戶，尋覓立異點。
企業運營的本質在于差異化競賽。當一個產品、一項技能變得平庸，必須具有尋覓新突破點的思維，想辦法尋覓更好的計劃來滿意客戶的需求。
所以，不斷去立異的基因實踐上早已融入到隆基的血液當中。即便是面對做得好的方面，我也會不斷給團隊提要求，緊盯客戶需求，尋覓自己可提升的空間。
