工程機械企業蓄勢待發 備戰一帶一路

在市場研究、技術研發、生產制造、銷售服務、金融服務、產業協同等方面，按照資源稟賦、區域市場特點和企業資源能力全面實現優化配置。按照市場規律和公司戰略去配置資源，如在研發環節，考慮在海外設立自己的研發中心，利用高端人才和成熟的技術基礎;在采購環節，與國外高端原材料和核心零部件提供商建立戰略合作關系，必要時可采用收購的方式來給自己增加競爭優勢，也可以與國外供應商在所在國共建零部件合資公司;在生產制造領域，在所在國選擇合適的地點建立自己的生產工廠，利用當地的工業基礎和人才優勢，打開當地市場，輻射周邊地區;通過聯合兼并等方式建立自己的分銷商網絡，力爭控制當地的渠道，也可以與當地擁有實力的分銷商共建網絡。學習國際工程機械巨頭的先進服務理念和體系，優化服務網絡，努力維護和提升自己的品牌形象，在所在國合適的地點建立自己的備件中心，為周邊地區提供售后服務。

國際化戰略制勝關鍵

盡管“一帶一路”戰略為工程機械企業帶來重重機遇，但風險也隨之而來。企業的組織模式、技術創新、文化融合等，都將成為比國內企業更突出、更難控制的問題。所以在機遇的誘惑下，戰略不可盲從，應考慮好以下幾方面問題：

資源與戰略匹配。結合“一帶一路”建設的不同發展階段，選擇相應的國際化業務，需要注重企業資源能力(業務與產品優勢及相關核心能力)與戰略機會點的匹配性。建議以企業產品優勢為龍頭，結合區域市場特點，開發市場化程度高的產品和服務模式。

注重海外市場研究。驅動業務發展方式與能力積累，選擇相應的國際化商業模式。總結過往的中國企業國際化之路，充滿了艱辛與坎坷，但成功經驗告訴我們，研究當地市場，如當地產業需求、消費偏好、法律法規、利益集團博弈、政府關系、區域文化與企業文化、宗教信仰等因素，都是中國企業“走出去”戰略需要深入研究的。只有通過市場研究，才能制定出適合的市場進入戰略和競爭策略，才能設計出相應的組織形式和經營模式。

進行產品創新。從產品導向轉向客戶導向，集中客戶服務管理，以提高客戶服務水平。如三一重工利用信息技術集中客戶管理統一銷售和服務體系，大力提高服務水平等。在客戶導向的營銷活動中，有助于企業把自身同競爭對手區分開來，使越來越多的工程機械企業重視品牌戰略，如徐工科技，越來越把品牌戰略轉向客戶導向的做法。

管理模式匹配。國際化的節奏需要匹配相應的管控模式、組織架構、經營方式。在國際化初期，海外分支機構往往定位為區域化的銷售機構;生產和研發往往按職能集中管理，以確保最佳做法、標準的全球共享。隨著國際業務的逐步成熟，區域銷售中心可以逐步過渡到區域利潤中心的模式。如三一重工已正式進軍PC、能源裝備等領域，通過升級信息化戰略和提升內部管理，實現新業務發展和轉型升級，并與兩家世界頂級的信息技術企業深入合作，構建一個領先于全球工程機械行業的流程信息化體系，驅動未來的商業創新。正如三一重工總裁向文波所言：“流程變革將推動三一核心業務的轉型升級，無論是打造卓越運營體系，還是國際化，無論是現有產品服務的轉型，還是承接新技術開拓新行業，所有這些舉措都需要有一個強大的流程信息化的支撐。”

總之，“一帶一路”國際戰略對工程機械企業國際化戰略形成了天賜良機的“戰略新機遇”。以國際化戰略為先導，強化核心能力與資源整合，實現戰略突圍和彎道超車，必將迎來產業新常態下的轉型升級與內涵發展的制勝之道。

鏈接：兩大巨頭布局海外戰略

近日，三一重工發布公告，公司全資子公司三一汽車制造有限公司與委內瑞拉對外貿易公司簽訂工程機械、車輛和配件重大銷售合同，擬向委內瑞拉對外貿易公司銷售總計1.7875億美元(約合人民幣11.14億元)的產品。這是三一重工2014年最大的一筆海外訂單。

委內瑞拉只是三一重工海外布局的冰山一角。去年三一重工在整個國際舞臺的表現都堪稱優秀。截至目前，三一重工已在海外完成美國、德國、印度和巴西四個制造型大區和亞太、拉美、南非、北非、中東、俄羅斯六個銷售型大區的全方位布局，且海外九區已全部實現盈利。海外市場已經是三一重工業績的重要支撐，僅2014年上半年，三一國際化業績已占公司整體銷售業績近三分之一。三一重工正在董事長梁穩根的戰略下穩步前行，梁穩根曾表態：“一帶一路”是三一很重要的機遇，三一一定要抓住這個機會，大力推動國際化。

同樣是中國工程機械行業標志性企業的中聯重科也是捷報頻傳。中聯重科已在全球80余個國家布點，在全球成立了七大綜合服務平臺區域。不僅如此，中聯重科在全球范圍資源配置也先行一步。先后收購了意大利CIFA公司、德國M-TEC公司等世界一流企業，買斷了德國JOST全套技術，實現了與國際標準的無縫接軌。在“一帶一路”的戰略下，中聯重科欲與行業國際巨頭一爭高下的勢頭已初現端倪。