案例聚焦：離職員工管理的藝術(shù)

惠普公司對(duì)待跳槽的員工的態(tài)度是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，痛快放人，握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。再說，電腦業(yè)本來流動(dòng)率就高，當(dāng)初選進(jìn)的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的互勝精神。

摩托羅拉非常重視好馬的回頭率，為此有一套科學(xué)完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工提供工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。為了鼓勵(lì)“核心人才”的回槽，公司制定的相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法是：假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，他以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算，如果超過6個(gè)月，僅按照他以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì)；如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。

麥肯錫咨詢公司有一本著名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名冊(cè)。他們將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是他們遍布各處的校友，其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為其潛在客戶，無疑會(huì)形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此感情投資，也是為了有朝一日能利用這些“跑了”的人力資源。