反思盛大酷6網(wǎng)裁員風(fēng)波

    近來，酷6網(wǎng)裁員風(fēng)波有愈演愈烈之勢。自5月18日酷6宣布重組銷售部門，裁員20%以來，至5月22日下午，70余名酷6員工（包括被裁員和未被裁員）召開了媒體溝通會，發(fā)表了題為《反對暴力裁員要工作要尊嚴(yán)》的聲明。并表示：決定聯(lián)合提起法律訴訟，要求責(zé)任方對本次違法、暴力裁員事件作出道歉；對5.18在酷6網(wǎng)華東辦公室進(jìn)行暴力裁員的組織者、實(shí)施者追究責(zé)任；并恢復(fù)在酷6網(wǎng)的原工作崗位。

    關(guān)于事件本身的原因公司和員工各執(zhí)一詞，包括：銷售提成率、銷售任務(wù)完成情況、五險一金繳納、期權(quán)兌現(xiàn)、裁員名單等等。

    危機(jī)來臨時，裁員還是作為一個有效的手段屢屢使用。這次酷6的裁員怎么會出現(xiàn)如此風(fēng)波？

    1、都是并購整合惹的禍。

    并購已經(jīng)成為企業(yè)快速增長的重要途徑。但是，并購容易，整合難已是共識，特別是企業(yè)文化的整合。并購失敗的例子比比皆是，有統(tǒng)計(jì)，靠并購成功發(fā)展的比率并不高，但是，并購潮仍然此起彼伏。酷6被盛大收購后，也時有高管不和的消息傳出，其業(yè)績狀況下滑都說明了整合的不成功。

    并購可以，但要有整合的能力。否則，更嚴(yán)重的后果還會發(fā)生。

    2、老板的強(qiáng)勢使然。

    大多數(shù)中國企業(yè)的文化，就是老板的文化。這不正常，但是事實(shí)。這種觀念不僅老板有，大多數(shù)員工也有。所以，唯老板為尊，惟命是從，不合則開，就不奇怪了，尊重員工也只是停留在口頭上。有評論說，酷6和其他被盛大收購的企業(yè)都非常相似：“創(chuàng)始人股權(quán)被稀釋，最終出局；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)被清洗，最終出局。”

    一個事實(shí)是：這些人都是人才。

    所以說，在這次事件中，陳天橋是最應(yīng)該反思的，責(zé)任也在他。

    3、管理脫節(jié)造成的。

    對于一個快速增長的企業(yè)，必然會遇到這樣或那樣的危機(jī)。對于盛大而言，有兩個方面值得重視：

    （1）陳天橋太有才了，把團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面。

    （2）過于關(guān)注資本運(yùn)作，忽視了組織的發(fā)展。

    這兩個問題不解決，危機(jī)隨時到來。解決的辦法有兩個，打造核心管理團(tuán)隊(duì)；回歸企業(yè)的層面，把戰(zhàn)略落實(shí)到底。

    盤子大了，管理跟不上，自然要脫節(jié)，也自然出問題。

    二、被裁的員工也是一筆財(cái)富。

無論是被裁的員工，還是辭職的員工，應(yīng)該都是公司的財(cái)富。所以，必須處理好這項(xiàng)工作。

    1、要做好裁員的決策。到底該不該裁，可不可以不裁，為什么要裁，怎么裁，誰來裁，什么時間裁？要弄清楚。

    2、做好裁員的準(zhǔn)備工作。要有一個合理的裁員流程，并做好預(yù)案工作，當(dāng)問題發(fā)生時的對策是什么？

    3、一定要符合國家規(guī)定，甚至要給予多一些的補(bǔ)償。

    4、做好員工的溝通工作。

    5、如果本企業(yè)文化不適應(yīng)，可以請外部專家來協(xié)助工作。

    其實(shí)，有時候被辭退的員工更是因?yàn)闆]有得到尊重而不滿的，這次事件也說明了這一點(diǎn)。

    此外，從事件發(fā)生來看，酷6在處理這次事件中的表現(xiàn)是非常的糟糕，這會給公司帶來很大的負(fù)面影響。

    三、股市的消息隨之而來

    由于在美國反向收購（買殼上市）的中國公司，出現(xiàn)了很多造假的問題，被大量做空，引起了美國SES的注意，加緊了管理，已經(jīng)大批被停牌，中國概念的IPO也有被做空的端倪，傳聞酷6就有人在做空。