——亨利·明茨伯格

    如何做好管理工作？不知道有多少人為這個問題感到頭疼，也不知道有多少人在回答這個問題。管理的艱難，催生了三大群體：一是職業經理人群體；二是管理研究的專家、學者團體；三是咨詢顧問群體。

    就咨詢顧問來說，在西方發達國家，咨詢行業的規模占GDP的2～3%。《經理人》雜志在對咨詢公司專業能力排名中，咨詢項目分成26個類別之多?？瓷先?，管理似乎真的是一份及其艱難的工作。

    管理工作難嗎？管理工作本不難，讓管理工作難的是有太多人認為他們懂得管理。對于什么是管理、如何做管理的問題，每個人都可以給出理念、給出方案，結果就是我們看到的場面，在管理領域，是英雄輩出，大師滿天飛。

    當無數的管理理念、概念如潮水般涌來的時候，誰還知道什么是管理。太多的假象只能讓真相退場，只能讓現實變得更加復雜。那些看似漂亮、高深的概念，帶給人們的是感覺精通管理的虛假成就感，而帶給管理實踐的卻是災難。

    比如戰略規劃這個概念，它讓人們相信戰略是可以規劃出來的。由此管理者高高在上，脫離顧客、脫離員工、脫離運作細節，憑空拿出一套看似完美的方案就開始實施、下命令、做控制。繼而是敷衍、猜忌、抵觸、對抗、斗爭。如何解決這個問題？可以引出一些管理方案，比如企業文化、人力資源、流程設計、組織結構等層面都可以重新調整，結果是越變越亂、越管越難。

    之所以如此，是因為戰略就不是規劃出來的，規劃只能將已經形成的戰略模式化，變成一系列可實施的步驟。戰略是企業（包括企業家與員工）與市場碰撞中漸漸生成的，所以戰略管理的關鍵是給員工自由、信任，幫助他們在與市場的碰撞中發揮智慧，并從中將模式識別出來，加以明確化和程序化。如此自然生成的戰略，本來就至少是一部分員工在做的事情，他們有動力做，有信心做，也有相應的知識積累，那么戰略實施還需要多少推動？可以說，所謂的戰略實施是幫助員工最大化的發揮智慧，更加有效率的解決問題，獲得更大的成功。

    戰略是一個自然而然的過程，是戰略規劃這個概念讓戰略變成一個艱難的事情。所以說，讓管理難的不是管理工作本身，而是太多的管理概念、理論。管理并不難，它是一個自然而然的過程。管理大師明茨伯格說：“管理完全是一種自然的行為，是我們讓管理脫離自然環境，看不清管理的本來面目，從而使管理變得不自然。”“要成為一個成功的管理者，甚至我敢說成為一個偉大的領導者，你不必精彩絕倫，只需情緒健康、頭腦清楚即可?！?/P>

    美國戈爾聯合公司是全球領先的研發、生產和應用膨體聚四氟乙烯以及相關氟材料技術的高科技跨國公司，在全球有45家工廠。自其創立的五十余年來，一直保持穩定的收益增長，無一年虧損。而且每年都被列入《財富》年度“100家最值得為之工作”的公司。戈爾是如何管理的？就是自然而然的管理。

    在戈爾公司，你找不到傳統組織中所謂的指揮鏈、正式化、管理幅度這些似乎理所當然的概念，大家從不使用類似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的稱謂，彼此都稱之為伙伴。

領導是他人用腳投票的結果，如果你開一個會議、開發一個項目，如果有人愿意參與，那么你就是領導者。這在戈爾稱為“自然領導”。托蕾•凱莉獲得首席執行官的頭銜，就是一種典型的自然領導方式。

    當戈爾公司的前首席執行官查克•卡羅爾（Chuck Carroll）退休時，董事會通過在戈爾公司范圍內進行跨部門的選舉來增補首席執行官。他們要求戈爾公司的合伙人們選擇一個他們想要跟隨的人?！拔覀儧]有可選的名單——我們可以自由選擇公司中的任何一個人”，凱莉回憶到，“讓我驚訝的是，居然是我。”

    與之相對應的是“自我委派”，每個人做的事情是自己承諾的，而不是他人安排的。就像一位員工說的那樣，“在這里，如果你告訴某個人做什么，他就不會再為你工作。”

    在戈爾公司，沒有什么所謂的核心業務。每個員工每周都保證有半天的“自娛時間”，只要能夠完成自己的主要職責，每個人都可以啟動自己選擇的項目。一個有潛力的項目，只要有人感興趣，就可以一直嘗試下去。

    拿戈爾的吉他弦業務來說吧。在開展這項業務之前，戈爾并沒有涉足任何樂器產業。當時，一位參與開發心臟植入裝置的工程師受到啟發，猜想登山車閘線上防磨的涂層用于吉他弦可能比較理想，決定用自娛時間來開發吉他弦。很快他就建立了一個由志愿者組成的項目團隊。經過三年連續不斷地試驗，他的團隊終于發明了一種保持音調時間比原用琴弦長三倍的吉他弦。如今伊麗斯爾非電吉他弦的邊際收益是其最接近的美國競爭對手的一倍。一個醫藥部門卻生產出最暢銷的吉他弦。

    戈爾的管理實踐似乎匪夷所思，但是仔細想來，又多么自然、簡單。這不就是管理嗎？何必癡迷于“色彩斑斕”的管理概念與理論？讓管理回歸自然吧！