網(wǎng)絡(luò)營銷：網(wǎng)商的殊途同歸

網(wǎng)商對于傳統(tǒng)市場的切割實際上是以細(xì)分市場的方式進(jìn)行的，是對互聯(lián)網(wǎng)這種革命性的傳播介質(zhì)的運用，最終表現(xiàn)的是交易方式的不同。傳統(tǒng)商業(yè)需要展示，需要面對面交易，而網(wǎng)商則不需要實體展示。網(wǎng)商的出現(xiàn)導(dǎo)致一部分交易需求被切割，在一定程度上造成傳統(tǒng)市場萎縮，相當(dāng)一部分客戶流失，但是傳統(tǒng)市場依然是主流的市場交易方式。一方面是因為交易習(xí)慣根深蒂固，比如消費者習(xí)慣了眼見為實，而且對于互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)的信息，消費者的信任度不是很高。另一方面，網(wǎng)商的認(rèn)識提高以及相關(guān)問題的解決都需要很長時間。

　　就如京東商城與蘇寧，京東商城的出現(xiàn)以及慢慢做大，確實是代表了一種變革或革命，但是它與蘇寧之間并不是完全替代性的競爭關(guān)系。

　　網(wǎng)商與傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)相比有很多優(yōu)勢，但是也有其天生的短板。比如，傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)對促成交易產(chǎn)生很大作用的導(dǎo)購，在網(wǎng)商的服務(wù)中就大打折扣。傳統(tǒng)的商業(yè)，對消費者素質(zhì)的要求不太高，所以可以“兼收并蓄”，滿足多層次消費者的需求。而網(wǎng)商對消費者素質(zhì)的要求比較高，要求消費者對商品有一定的了解，使用互聯(lián)網(wǎng)。一些商品甚至不適合在網(wǎng)絡(luò)上完成銷售過程，最終只是在互聯(lián)網(wǎng)上展示，以及傳遞信息，而真正的交易過程卻是在線下完成的，比如珠寶、高科技電子產(chǎn)品等等。因此，這也是為什么在珠寶電子商務(wù)領(lǐng)域，會出現(xiàn)比較多的體驗店的緣故。我們要思考的問題是，完全的網(wǎng)購到底行不行？

　　借助互聯(lián)網(wǎng)的便利性降低運營成本，讓網(wǎng)商發(fā)展迅速。京東商城就曾宣稱自己的平均費用率只是蘇寧、國美的一半左右。較低的運營成本帶來的低價優(yōu)勢讓網(wǎng)商飛速發(fā)展，甚至100%的增長速度，京東商城都嫌慢。但是，下一步網(wǎng)商還能以低價為競爭的利器嗎？

　　蘇寧肯定看到了兩者競爭性的一面，并且正在積極應(yīng)對。蘇寧董事長張近東以前沒有大張旗鼓地宣傳電子商務(wù)，宣傳蘇寧易購，實在是因為當(dāng)時還沒有準(zhǔn)備好，并不是說張近東沒有看到這里邊巨大的博弈機會。因為事情做起來必須有個先后過程，彼時，蘇寧正在與國美拼殺，希望擁有獨特的競爭優(yōu)勢，如果當(dāng)時就大張旗鼓地開展電子商務(wù)，結(jié)果只能是讓自己腹背受敵。等到傳統(tǒng)的實體店局面穩(wěn)定之后，蘇寧騰出手來，開始大力發(fā)展電子商務(wù)。

　　對于蘇寧而言，目前一個很大的優(yōu)勢是，多年來積累的品牌形象好，完全可以把良好的品牌形象背書引入網(wǎng)商領(lǐng)域。而且因為背靠實體店，蘇寧擁有的強大的采購談判能力、供應(yīng)鏈管控能力、物流配送服務(wù)能力等，都可以讓電子商務(wù)領(lǐng)域的難題迎刃而解。

　　事實上，如果細(xì)心比較一下，我們就會發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上家電購物與線下實體店家電購物，品類的差別是很大的。如果網(wǎng)商要賣大件商品，就必須構(gòu)建自己的物流網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系。當(dāng)然，正如其發(fā)展過程中所展現(xiàn)的那樣，網(wǎng)商的發(fā)展可以借助第三方物流企業(yè)的力量，但是其中的標(biāo)準(zhǔn)化問題仍然無法解決。

　　蘇寧其實也不是最近這幾年才開展B2C電子商務(wù)的，在很早的時候，蘇寧有一個分類，就是小件商品可以在網(wǎng)上賣，大件商品在線下賣。而到了現(xiàn)在，這種分類已經(jīng)不存在了。不過蘇寧卻在暗暗發(fā)力，在大的集團(tuán)架構(gòu)下，打造自己獨立的網(wǎng)購體系，因為他們認(rèn)識到，網(wǎng)購看起來只是出現(xiàn)了一種新的渠道，但是其背后卻是經(jīng)營方式的不同導(dǎo)致的系統(tǒng)性變化。

　　做網(wǎng)購需要學(xué)習(xí)摸索，需要面對迥然不同的營銷環(huán)境。

　　京東商城一類的企業(yè)，從一開始就是從互聯(lián)網(wǎng)上生發(fā)的企業(yè)要搞明白，應(yīng)對電子商務(wù)這種全新的模式，自己要做出什么改變，這是一種思想、觀念、操作模式的改變。另一方面則是，作為新生力量，改變別人的什么。

　　網(wǎng)商在規(guī)模比較小時，可以采取依附性的生存方式，通過整合社會上大量閑置的資源來發(fā)展自己。但是發(fā)展到一定的規(guī)模時，管理上亙古不變的問題就出現(xiàn)了，原有的策略與自己的能力不匹配，整合失靈，市場競爭迫使自己從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)核心競爭能力。核心競爭能力包括很多方面，比如物流配送體系只是其中之一。京東商城現(xiàn)在規(guī)模做大了，雖然還沒有盈利，仍要投入巨額資金進(jìn)行物流建設(shè)。此外，還有巨大的信息化管理投入和服務(wù)隊伍建設(shè)投入等等，都是必不可少的。

　　培養(yǎng)核心競爭能力耗費的資金是驚人的，但是一旦培養(yǎng)成功，就可以為企業(yè)帶來極大的優(yōu)勢，同時為行業(yè)競爭設(shè)立更高的門檻。可見，殊途同歸，企業(yè)經(jīng)營的一些要素不會因為行業(yè)、經(jīng)營介質(zhì)的差別而不同，這是由經(jīng)營管理的本質(zhì)決定的。