德魯克說：“有效的管理者必須經常檢討，他們和同事的工作計劃，他們會問：如果我們還沒有進行這項工作，現在我們該不該開始這項工作？”

　　知道不做這個工作，比知道要做這個工作，境界更高呀。大多數管理者，遇到問題以后，第一個想的是如何解決問題，而有效的管理者，第一個想的是偷懶的辦法，他想的是如何不做這個工作。我們的文化里，倡導勤勞是美德，怎么能不做呢？怎么能偷懶呢？勤勞是美德呀。但客觀地來看，德魯克是對的，就像他說的那樣“管理者首先要做正確的事，其次是用正確的方法做事”。

　　但往往什么是要事呢？上司安排的是不是要事？下屬求助的是不是要事？政府官員來拜訪，是不是要事？每個人對要事的理解不一樣，自然工作的效果也是不一樣。

　　在華為，就曾經有過省部級高官，到華為拜訪，在門口苦等任正非的故事。顯然華為認為政府來人，這個事情不是要事，而有的企業相反。其實這里無所謂對錯，關鍵是不同企業的文化。華為憑本事吃飯，默默無聞地，低調地開拓全國，乃至全球市場，所以認為一個政府官員的到訪，不是什么要事。要是整天接待政府單位，任正非就不要干正事了，華為也完蛋了。而對于地產商來說，一個小科員的到訪，就是大事了，小科員要是不給批地，或挑毛病，可能搞死這個地產商。我們的教育界，不是也有佳話傳出嗎？教育部的一個小秘書一樣的小人物，到某大學調研，一個20來歲的小姑娘，驚動了正副校長，列隊歡迎，那些都是她爺爺輩的人。我不知道那個小姑娘是怎么想的，更不知道校長大人，臉皮有多厚。

　　所以什么是要事，還和企業的性質有關。掌握你命脈的那個人，就是要人，無論他是什么職務。那個要人的事情，就是要事。其次是做了以后，帶來很大經濟效益的事，那是要事?；虿蛔鲆院螅斐珊芏嘟洕鷵p失的，那也是要事。

　　要事第一，在做事時，要遵守下面的四個步驟。首先要想能不能簡化這個工作。其次想可否重新定義這個工作。第三想可否重新排列這個工作。第四想下屬可否完成這個工作。所謂授權的道理，就在里面。這個特別像工廠里的管理一樣。車間的工人用鐵鍬鏟煤，要問一下可否不鏟，可否可以用抓斗等更高效工具，鏟煤是否可以合并在別的工序里面等。

　　總之有效的管理者，做事要有價值，不是事到眼前就馬上開始，而是站在比這個事情更高的角度，考慮事情的具體情況。這就是IE工程中倡導的合并、刪減、重組、重排。