要事優(yōu)先，才能做成大事

       德魯克說(shuō)：“有效的管理者必須經(jīng)常檢討，他們和同事的工作計(jì)劃，他們會(huì)問(wèn)：如果我們還沒(méi)有進(jìn)行這項(xiàng)工作，現(xiàn)在我們?cè)摬辉撻_(kāi)始這項(xiàng)工作？”

　　知道不做這個(gè)工作，比知道要做這個(gè)工作，境界更高呀。大多數(shù)管理者，遇到問(wèn)題以后，第一個(gè)想的是如何解決問(wèn)題，而有效的管理者，第一個(gè)想的是偷懶的辦法，他想的是如何不做這個(gè)工作。我們的文化里，倡導(dǎo)勤勞是美德，怎么能不做呢？怎么能偷懶呢？勤勞是美德呀。但客觀地來(lái)看，德魯克是對(duì)的，就像他說(shuō)的那樣“管理者首先要做正確的事，其次是用正確的方法做事”。

　　但往往什么是要事呢？上司安排的是不是要事？下屬求助的是不是要事？政府官員來(lái)拜訪，是不是要事？每個(gè)人對(duì)要事的理解不一樣，自然工作的效果也是不一樣。

　　在華為，就曾經(jīng)有過(guò)省部級(jí)高官，到華為拜訪，在門口苦等任正非的故事。顯然華為認(rèn)為政府來(lái)人，這個(gè)事情不是要事，而有的企業(yè)相反。其實(shí)這里無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是不同企業(yè)的文化。華為憑本事吃飯，默默無(wú)聞地，低調(diào)地開(kāi)拓全國(guó)，乃至全球市場(chǎng)，所以認(rèn)為一個(gè)政府官員的到訪，不是什么要事。要是整天接待政府單位，任正非就不要干正事了，華為也完蛋了。而對(duì)于地產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，一個(gè)小科員的到訪，就是大事了，小科員要是不給批地，或挑毛病，可能搞死這個(gè)地產(chǎn)商。我們的教育界，不是也有佳話傳出嗎？教育部的一個(gè)小秘書(shū)一樣的小人物，到某大學(xué)調(diào)研，一個(gè)20來(lái)歲的小姑娘，驚動(dòng)了正副校長(zhǎng)，列隊(duì)歡迎，那些都是她爺爺輩的人。我不知道那個(gè)小姑娘是怎么想的，更不知道校長(zhǎng)大人，臉皮有多厚。

　　所以什么是要事，還和企業(yè)的性質(zhì)有關(guān)。掌握你命脈的那個(gè)人，就是要人，無(wú)論他是什么職務(wù)。那個(gè)要人的事情，就是要事。其次是做了以后，帶來(lái)很大經(jīng)濟(jì)效益的事，那是要事?；虿蛔鲆院螅斐珊芏嘟?jīng)濟(jì)損失的，那也是要事。

　　要事第一，在做事時(shí)，要遵守下面的四個(gè)步驟。首先要想能不能簡(jiǎn)化這個(gè)工作。其次想可否重新定義這個(gè)工作。第三想可否重新排列這個(gè)工作。第四想下屬可否完成這個(gè)工作。所謂授權(quán)的道理，就在里面。這個(gè)特別像工廠里的管理一樣。車間的工人用鐵鍬鏟煤，要問(wèn)一下可否不鏟，可否可以用抓斗等更高效工具，鏟煤是否可以合并在別的工序里面等。

　　總之有效的管理者，做事要有價(jià)值，不是事到眼前就馬上開(kāi)始，而是站在比這個(gè)事情更高的角度，考慮事情的具體情況。這就是IE工程中倡導(dǎo)的合并、刪減、重組、重排。