幾乎每一名管理者開始擔任新職時都有一個目標，就是建立一支一流的領導團隊。然而，隨著時間推移，再加上管理者又開始新任務，他們經?；剡^頭來，后悔當初沒有更快、更積極地發展團隊。這看似矛盾的背后究竟是什么?管理者怎樣才能盡快建立一支頂級團隊呢?

　　讓我們先來看看新經理面臨的一些問題，邁克爾-沃特金斯(Michael Watkins)在他的著作《最初的90天：適合所有新任領導者的關鍵成功戰略》(The First 90 Days： Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels)中也有描述。其中一個因素是，大多數新經理繼承的是原有的團隊，為了公平起見，他們想先假定現有員工工作稱職。同時，許多新經理也意識到，他們要了解新業務或新職能，很大程度上將依賴于原有的團隊。所以，從一開始，管理者就處于尷尬境地——對團隊成員加以評估，同時又必須依賴于他們的內部知識和專業技能。讓情況更復雜的是，團隊成員意識到他們正在受到評估后，會扭曲行為，只想反映出他們認為新經理需要的東西，因此第一印象可能不準確。正是由于這些問題，許多管理者不愿意行動太快，想要先收集更多數據，之后再進行重大變革。

　　推遲行動的另一個因素是，許多新管理者不想冒險去“打破”一個成功的組織，尤其是當他們不完全了解新業務或新職能、客戶的期望，以及團隊擴充后的總體能力時。除非他們來是為了應對扭轉局面的緊急情況，或者有具體的改進任務，多數管理者因此是先等待，然后再進行重大變革。不管怎樣，多數管理者不喜歡面對不良業績，這更使他們猶豫不決——這意味著，把對發展的討論放到一邊總是更容易些。

　　基于這些情況，許多管理者可能不會注重提高自己的領導團隊，直至為時已晚——就是當他們很清楚，無法與現有成員一起實現目標時。

　　作為管理者，如何消除在早期建立頂級團隊的猶豫不決呢?我建議采取下面兩個簡單的步驟：

　　首先，在上任的第一周或第二周內，與你的團隊開個“同化”(assimilation)會議。通用電氣(GE)公司開創了這一流程(現在仍是公司的標準流程)，目前許多最好的組織也紛紛效仿。這樣做的目的是為了迅速澄清你和團隊之間的期望，把一些令人不快的困難問題擺到桌面上來談。會議的運作是這樣的：在一名建導員(facilitator)的幫助下(管理者本人不在場)，團隊成員交流他們對新管理者的第一印象，以及他們的希望、擔心、害怕和疑問。建導員把各種問題分類后，再交給管理者，而問題不歸于某個個人。然后，管理者與團隊展開對話，討論這些問題;同時也分享他/她的第一印象、期望、希望和憂慮的事情。這樣的會議，不僅可以幫助你迅速度過前面描述的部分尷尬境地，并且可以讓你和團隊的彼此評估更加開誠布公。

　　為了讓早期評估和發展更加有效，你可以做的第二件事就是，在早期給每一位管理者分配一個短期的棘手任務，挑戰他們。給他們30或60天的時間，完成重要的事情，推動他們離開自己的舒適區。這樣做，不僅可以讓你在上任的頭幾個月里在業務上有所作為，而且也為了解你的團隊能力提供了寶貴數據：誰還能夠更進一步?如何讓他們輕松地互相合作?應對嚴峻的挑戰，他們的態度如何?每個人在哪些領域里需要幫助——或者他們的團隊成員是不是可能不適合這份工作?

　　如果建立一支頂級團隊是在新崗位取得成功的關鍵因素之一，那為什么不立馬開始行動呢?