淺談管理者的服務意識

    從管理的字面上理解，管理是什么？就是“管”和“理”。“管”是監督和控制，“理”是指導和服務。對于管理者來說，指導員工做正確 的事以及正確地做事，這就是“理”。所謂做正確的事，即要求企業的戰略必須正確，能夠使企業的付出得到最大程度的回報，否則員工的付出即是無效的付出，無 疑是一種浪費。所謂正確地做事，則強調的是要用正確的方法做事，提高做事的效率，從而使企業的戰略目標得以順利地實現。這些，都首先要求我們的管理者做好 下屬的服務，而不是等著下屬犯錯后給予懲罰，所以我說，處罰員工是管理者的無奈，甚至在某種程度上是管理者的無能。

    有個故事，說的是一個小和尚在廟里擔任撞鐘一職，三個月之后，覺得無聊至極，“當一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，方丈宣布調他到 后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響？”老方丈耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時，也響，但鐘聲 空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要準時、出聲，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”

    從管理的角度講，故事中的方丈犯了三個錯誤：一是方丈沒有確定工作標準，使小和尚不知道撞鐘要撞到什么程度；二是沒有向小和尚說明 撞鐘的重要性，而不明白工作的意義，容易使他產生懈怠心理；三是沒有對小和尚進行相應的訓練，使小和尚具備相應的工作技能。所謂凡事“預則立，不預則 廢”，指的就是事先要對所布置的工作進行全面規劃，讓執行者知道做什么（明確工作職責）、為什么做（明白工作的意義）、怎樣做（做事的方法）以及做到什么 程度（工作標準），只有這樣，才能保證執行者達到讓管理者滿意的工作效果。

    也就是說，這個方丈犯了“布置等于工作完成”的常見錯誤。管理者在布置完任務之后，還應該跟蹤督促、檢查落實、結果評估、正負激勵等環節。把布置當作完成的管理者實際是偷工減料，管理粗放。且不說后續的管理環節，就拿布置任務來說，很多領導也做得非常不到位，根本達不到卓越管理的要求。

    其實，對于管理者來說，布置任務粗放或是細致，對執行效果有著密不可分的關系。許多企業，管理者在布置單項任務或臨時性工作時，只 是簡單地分派任務，指定張三做這件事，李四做那件事，下達任務之后，就算布置完了。這樣粗放、籠統地布置工作，難免工作達不到滿意的結果。我們很多企業的 管理者管得多，控制多，而指導少服務少。比如，在布置工作時，至少需要以下幾個步驟：
   ·與責任人溝通，闡明工作內容、目的、事情結果好壞對企業的影響。

    ·把責任落實到具體個人。

    ·提出工作質量標準，即工作的質量要求。

    ·明確工作數量、進度要求、完成時限。

    ·提示工作的重點、難點，對易出差錯之處提請注意。

    ·說明工作依據。可以提示工作方法，但更注重讓其在實踐中摸索。

    ·說明要對結果進行檢查，并說明考核事項、考核標準，并根據考核結果進行獎懲。

    明確了布置的任務，并有了這樣細致的要求，除非執行人故意不做或者能力差距太大，一般情況下是能夠做好工作的。

    能這樣做的管理者，更多扮演的是服務者，是“理”的范疇。這就是筆者所說的管理者的服務意識。